11月26日，2020中国汽车供应链峰会暨第五届铃轩奖典礼在武汉开幕。这或将是2020年岁末中国汽车产业最重要的一场论坛。

为期两天的2020中国汽车供应链峰会有两大特色，主机厂采购负责人宣讲采购战略，主机厂研发负责人提供未来产品研发思路；专家学者和明星企业还将就零部件企业如何顺应行业趋势提升应变能力，供应链如何有前瞻性地转型、变革，进行专题讨论。

李尔电子电气事业部亚太区总裁孙逸，做了名为《2021国际TierOne怎么玩》的演讲，与大家分享了李尔公司作为国际Tier 1要如何本土化发展的一些思考。

他在演讲时说：“我到了李尔以后，差不多在半年之内，就送回去了12个国际友人。什么是区域化管理？我觉得即使很多中国人做了管理岗位以后，还不算区域化管理，因为很多决策还是在全球总部。贵公司在国内有足够的工程资源和自主开发能力吗？其实更重要的是后面两个字“权利”，我们有权利在中国自主开发产品吗？贵公司在全球高层对中国市场怎么玩，是不是有一个很清晰的认识？我是觉得国际主机厂在接下来这一轮要想在中国成功，要继续在亚太、中国市场发展，这三个问题是需要很重视的。”

他还提到，中国市场作为全球最大的市场已有十余年，且需求量仍在增长，包括今年疫情，中国市场也是最快恢复的。再加上其他市场的箫条，所以全球对中国产生了前所未有的关注。

这是一个革新的时代，新时期汽车产业形态、生态不断变化，怎么样将李尔的产品本土化，怎样与主机厂联系更紧密、发展更多的合作模式，这是需要思考的问题。

以下是演讲实录。

谢谢大家把我们Tier 1放到采购战略，我们李尔公司是传统老店，主要是有座椅这样一个大的传统业务，我负责的是电子电气这一块儿，产品比较多，包括线束、连接器、新能源、互联网，还有传统的电阻件。听了两个半天再进入我自己的四页ppt，ppt不多，总结一下我的想法。

我昨天听到了很多关于软件接下来要发展的趋势，当时就有一个强烈的感觉，像回到了1999年，去听了当时的故事，当时在座60、70后跟我有同样的经历，年轻一点的没有，什么公司后面再加上.com就好卖，股票很容易上市。过了几年以后，有很多公司已经不存在了，活下来的非常成功，现在继续成功，接下来我们会迎接一批新的、像微软这样的公司进入我们汽车行业，所以很好，我觉得这是一个革新的时代。

传统国际Tier 1转型的三个问题

我不是一个负责采购的人，我给我的采购团队疫情以后的指标，就是要从JIT改成JIC，特别是物流链比较长的电子业务，整个供应链跨全球，我第一次去跟李总汇报的时候，我们有一个Tier 2的线，环绕全球到中国，很担心会断它的线，所以李尔准备在软件那边玩。国际Tier 1在中国还能玩儿吗？这是今天我们要谈的。李尔是传统的公司，我们怎么转型做这个市场？总体来说李尔是一个安全的公司，我管的这一块特别是在中国，我们的这种管理，明年还有没有得玩？

主要有三个问题，你们想想贵公司是越来越“区域化”还是“全球化”管理，我加入李尔15个月以前，我的CEO面试我的时候说，我们李尔在中国太多外国人了，电子电气有23个外国管理人员，我到了李尔以后，差不多在半年之内，就送回去了12个国际友人。什么是区域化管理？我觉得即使很多中国人做了管理岗位以后，还不算区域化管理，因为很多决策还是在全球总部。贵公司在国内有足够的工程资源和自主开发能力吗？其实更重要的是后面两个字“权利”，我们有权利在中国自主开发产品吗？贵公司在全球高层对中国市场怎么玩，是不是有一个很清晰的认识？我是觉得我们国际主机厂在接下来这一轮要在中国成功，要继续在亚太、中国市场来发展，这三个问题是需要重视的。

机会在中国，竞争对手也在中国

我1997年开始进入中国汽车行业，那个时候我们一个工厂五六百万美金的销售额，到了现在我们的事业部，成规模的就是十个亿美金销售额，从一开始派老外来管一个五六百万美金销售额的工厂，到中间有一段国内的管理人才上去了。在中国高速发展的这段时间，我们有很多被培养出来的中国人才。

但是现在我们已经进入了新的阶段，中国市场是全球最大的市场已经十余年了，在很多美国公司、欧洲公司中国市场的销售额已经从一个可忽略的占比到了15%、20%甚至更高，再加上其他市场的箫条，北美、欧洲，已经基本属于不怎么增长的市场，再加上其他的所谓发展中国家很多时候走两步退三步，其他市场箫条，中国市场一直在增长，包括今年疫情，中国市场也是最快恢复的，所以全球对中国的关注，现在起码我来之前问过十几个同行，是前所未有的关注，这个关注是好是坏，我觉得我们必须去重视他们。

然后还有IP方面的担忧，特别是这几年我们进入了新的领域，软件、新能源，特别是特朗普这几年真正把IP前所未有的弄上去了，中美关系这几年同样的对我们的发展影响很大。

中国市场的需求，快、好、价格还要便宜，这是国际主机能玩的吗，我们够快吗，我们一直是以Better来把我们的地位给占住，但是我们够快吗，我们够便宜吗？美国公司的这几个指标，ROI，开发费，大家都很清楚，还有EBIT，这些指标导致我们拿项目的时候很难去竞争，这个我觉得不是我的问题，很多同行都面临同样的问题。但是我们的竞争对手在中国，他们的资金，他们的魄力，他们愿意投资，愿意看的比下一个季度远，这个都是需要我们这种国际公司去探讨的，我们的KPI是不是该考虑一下。

另外一个就是中国新能源、智能网联跟传统不一样，这两块其实中国很多很多企业在这一方面已经是领先全球，这一点不夸张，这十几个月，我是很客观地去评价很多竞争对手，我们有些地方做得好，但是有很多地方我们是可以跟他们学习的，这个跟我上一家公司不一样，我觉得在某些领域，国际公司要在中国成功，我们必须跟中国的同行去学习。

在中国市场怎么玩？

还能玩吗？我的最后一页了，我觉得创新与创新的速度，我们必须赶上，这是亚太的管理人必须跟全球CEO、全球老板去沟通的问题，要不停的沟通。也希望我们的主机厂、我们的客户，能够帮我们一起去沟通。

我刚刚从成都回来，参加了沃尔沃的供应商大会，李尔很荣幸拿到一个质量奖，但是在那个会上我很希望下一次我们能够跟沃尔沃一起合作，怎么样去本土化我们的很多产品，发展更多的合作模式，是竞争吗，是合资吗，是合作吗，我觉得我们必须去考虑不同的发展方向。

像李尔，像佛吉亚，很多这种传统公司在中国的合资都是跟上汽、一汽这种公司合作，我们接下来是不是要考虑其他方面的合作、合资，甚至跟竞争对手的合作、合资，然后加入或者建立生态系统，因为现在有很多产品的研发方式已经不是一家公司能够、或者需要全部自己开发的，就像软件每一个主机，每一个公司都说了，我要增加几千个，上万个软件工程师，最终有没有浪费，在这里面有没有更多的合作机会，有没有一些平台开发我们可以去做。跟主机更密切，这个不必多说，刚才很多主机厂希望我们Tier 1、Tier 2尽早跟主机一起合作去开发，然后建立一个国内的供应链。

谢谢！