汽车零部件的全球化是整车企业全球化的共生产物。

11月27日，2020中国汽车供应链峰会第二天，延锋汽车饰件系统总经理贾健旭带来《汽车零部件企业全球化的思考》主题演讲。

在演讲中，他提出一个问题，“作为传统的Tier1，我们有一场赌局要赌：所有的新势力都会走全球化的道路，可能会采取不一样的业务模式，不一样的盈利模式，但是全球化是必然要走的。我们要不要跟？”

他给出的答案是：为了老势力要全球化，为了新势力依然要全球化，为了助力中国车企走出国门，全球化是必然的选择。

贾健旭还谈到了汽车零部件企业走出去之后所面临的挑战以及业务模式的改变，并分享了如何把中国优势转化为全球优势，转化为新的市场。

以下是演讲内容节录。

各位下午好！我今天的发言主题是零部件企业全球化的思考，但绝对不是鼓吹大家一定要全球化，这是我个人的一些感知。我不想说太多公司的事，说公司的事我觉得有点无聊，我更想说一些行业的事，和做过收购兼并以后的一些感受。

全球化理想很丰满，后面一句不用我说大家也知道了，现实很骨感。看上去很丰满的一件事，当你的手摸上去的时候真的不是那么丰满，都是骨头。

文化差异。这个大家听得很多，接下来有个圆桌讨论的主持人跟我说，中间也有一个文化差异的话题，文化差异的话题我在这儿想做一个铺垫。什么文化差异？很多人跟我讲，“贾总，可能是企业文化吧，你们延锋很国企的一个企业，就是一个国企，你们去收购一个外企的时候，肯定有很多文化冲突，就是一个国企的文化和外企的文化是不是有冲突？”我说，“这不仅仅是国企和外企的关系，我觉得是中国文化和西方文化之间的冲突。”

大家说，何以见得？中国文化有一个很重要的叫沉默是金，在座大家都知道，你吃不准的时候先不要说。我父亲跟我说，“你先别说，听一听别人怎么说。”但是在海外的文化里面是一个批评与自我批评，互相辩论的文化，不管对与错先要表达出来，说出来。我回到家的第一件事情是跟我女儿说，“你今天乖不乖？”这句话什么意思？就是你不要有创新，你不要有辩论，要听奶奶、妈妈、爸爸的话。这个难道不是文化的冲突吗？这是企业文化的冲突，还是我们中国文化和西方文化之间的冲突？

时差差距。大家觉得时差不是问题，我在这里可以告诉你，这是个问题。每年365天，我每天计算我睡书房的时间，因为我太太跟我说，当你11点以后还没有结束电话会议就睡在书房，不要来卧室了，我基本有1/3的时间睡在书房。我现在把书房的沙发变成了我的床，那是个很舒服的床，因为我有1/3的时间要睡在那里。

疫情蔓延和政治风险，我把这两个总结为叫不确定性。人对不确定性有一种发自内心的恐惧，我们今天在做的所有的事情都是确保我们的确定性，包括供应链。但是当你全球化以后，你的不确定性是非常多地增加。

在座很多同志都说抗疫，我们延锋抗疫到今天为止，昨天全球还有18位同事感染了新冠疫情。大家在中国的企业可能都抗疫了两个月，我们抗疫到了今天。同时，从抗疫开始到今天为止，我们延锋有125个人次去世界各地确保我们的项目投产，其中包括南非、墨西哥、德国和印度。

这是一个多大的不确定性，政治风险太多了。大家显而易见的是贸易战，但是你没有走出去，你没有看到，你直观到的仅仅是贸易战。但是美国每一次立法，每一次对议会的要求，都是对我们全球企业的最大挑战。我马上要看我们应该有怎样的结构和治理体系来面对这个新的法律。大家在开玩笑说，英国脱欧了，这是身边发生的很简单的事，大家把它作为茶余饭后的谈资。但是今天我们延锋必须考虑英国脱欧怎么办，因为我们全球的资金池在那里，英国和爱尔兰会提供最好的税收和转移定价的条件，但是英国离开欧洲之后，整个税收策略发生很大的变化，我们必须调整我们主体结构和整个投资架构，来满足英国脱欧之后对我们带来的挑战。

一页PPT大家看完心凉了半截，全球化太吓人了。那个骨感不是一点点骨感，这个话我不知道普通话怎么讲，上海话说我们喜欢吃小排，小排就是中间的一根骨头旁边带一点肉。这个全球化根本就是没有肉，那根骨头啃上去就是骨头，可能就那个汤好喝一点，完全肉都没有。你们所面临的挑战非常大。那我们是不是还要把这个步伐进一步走下去？

（一）为什么要做全球化

为什么要做全球化？我是全球化的一个忠实粉丝和忠实拥护者。

传统车企的全球定点策略发生很大的变化。我有一个预测，有三个趋势直接影响到我这个预测。

第一个，你看我们所有的全球OEM在中国做的一件事是什么？增加股比。从华晨宝马开始，宝马的股比已经确定要增加到75%，然后大众和江淮等等，我觉得这个步伐不会改变，一定会进一步走下去，这会发生一个什么概念？股比只是一个偶然的可能的改变，最后所牵扯的叫是控制。

第二个，在全球疫情下之后，整个产量会下降。很幸运我们在中国，我们看到第三季度和第四季度产量回来了。看看欧洲呢？他们还在泥潭里挣扎。2020年，中国是唯一增长的地方。当那些传统的全球老牌OEM在欧洲的产量急剧下降，然后中国产量又增加了，你说它会加强全球资源策略还是减缓全球资源策略？我认为它会加强全球资源策略，因为它要用全球的流量来摊薄它所有的成本。随着整车的EE架构发生根本性变化之后，它需要有更大的量来摊薄它的成本。

所以，对我来说全球化很重要，我必须让全球的客户认识谁是延锋，如果它们不认识我们，然后这是一个必然的趋势以后，我立足中国，我的中国业务也保不住了。所以，我必须要走全球化这条路，才能保住我今天的中国份额，如果不走这条路，可能我会碰到很大的问题。

新势力造车。新势力造车最厉害是特斯拉，人人都想成为特斯拉。今天所有人都在赌哪一个新势力会成功。EV已经成为一个不再是争议的话题，大家说电动车就是未来。但是有两个很有意思的比较，到底新势力会赢还是老势力会赢？大众推出了ID.4，ID.4的很多内饰也是我做的，ID.4推向市场之后，二三十万元，它会赢过特斯拉吗？还是特斯拉会高歌猛进？

所以，我们有一场赌局要去赌，我们作为很传统的Tier 1，我们有一个目标。但是这些人家，所有的新势力都会走全球化的道路，它可能会采取不一样的业务模式，不一样的盈利模式，但是全球化是它必然要走的。那我们要不要跟？

我一直说我们延锋很痛苦，我们是汽车里的农民工，搞内装修，车厂开到哪里，我就要装修到哪里，因为车厂都不会为运费而付钱。所以，我必须全球化，为了老势力要全球化，为了新势力依然要全球化，这对我来说是一个很大的挑战。

另外一个，中国车企走出国门。中国车企一定有这么一天会走出国门，蔚来在中国很成功，蔚来会不会走出去？我相信它一定会走出去，包括上汽、长城、江淮，都走出去了。我们要不要支持它？我我觉得我们延锋是一个有血性的中国零部件企业，我们一定会助力中国整车企业走出去。

所以，综上所述，零部件全球化是我们必走的一条路。一定要走这条路，如果不走这条路，在我们面前放的不是增长而是倒退，甚至于会划上一个句号，结束了。

（二）我们应该给世界带来技术和管理

我们看看我们走出去之后所面临的挑战和我们的业务模式。

原来我们中国零部件传统的发展业务模式和整车非常相像——合资。但是这个合资的业务模式是不是可以帮助你走出去？当然这是不可能的。因为你的合作伙伴会最大程度阻止你走出去，因为你走出去之后就会成为他的竞争对手。所以，第一件事情就是要把你今天的业务模式变掉。

当你变掉了你今天的业务模式之后，接下来你应该怎么走，进入到全球化的进程，扮演一个收购兼并的角色？不要把自己定义为一家中国供应商，而是一家全球供应商，你将会带来技术、管理，因为你的角色发生变化了。当我们跟老外合资的时候，我们第一反应是，我们采取的这个业务模式，你应该带来技术和管理，我应该带来市场，大家都很认同这一点，在过去30年里面已经把它作为一种定律。但是现在不然了，中国企业走出去之后，你有没有把自己的定位想清楚？今天你变成一家外国供应商，你应该给世界其他地区带来技术，带来公司管理理念。如果你没有准备好这个思想上的转变，我请你，谨慎，谨慎，再谨慎。

变革的大问题，它困扰了我很长的时间，我现在明白了，我们应该给世界带来技术和管理。我们在合资状态的时候，永远有一本参考书，我永远可以翻一翻，那就是我的外方合资伙伴，在技术方向上怎么定位。当我没有这本参考书之后怎么办？你跟她分开了，你的太太已经离你而去，你还要生很多孩子。怎么办？这是摆在我们面前很重大的一个问题。

我们必须要全球化，要跟三个人学，这对我们很重要。

第一，全球OEM的研发活动我们必须要进去，我们延峰参与了很多的全球OEM关于汽车内饰的讨论，我们一定要告诉他们将来的内饰是怎样，他们认为将来的内饰是怎样的，我们要碰撞，然后我们知道将来或许会怎样。

第二，我们在公司内部说，我们是在一个B2B的业务模式里面，但我们不能满足于B2B，还要B2C，让我们所有的开发人员都知道消费者需要什么。因为我们的产品是给客户带来安全，给客户带来舒适，给客户带来娱乐的东西，我们不是取悦OEM，而是消费者。消费者会喜欢我们，消费者会觉得坐上我们的座椅舒服，进入我们的舱内会感觉安全，会喜欢我们的娱乐系统。

第三，要让我们的工程师知道什么是场景，我们这个车会在怎样的场景，我们的所有零件在这个场景下会赋予怎样的功能。

如果我不知道主机厂在想什么，如果不知道消费者在想什么，如果不知道使用场景，那我们永远不会做真正的创新。我们怎么样为除了中国以外的全世界带来新的技术，这是我们应该深思的话题。你们为此做好准备了吗？

我跟我们全球工程师提出一个口号，我们所有创新要考虑成本价值。很重要的就是整合，我们一定要利用现在所有的技术革新给我们带来的优势。技术的边界变得越来越模糊，我们的机会就来了。

包括芯片的算力，昨天我跟地平线的同事有很深的沟通，我觉得我们应该有一块定制性的芯片，满足我们延锋对所有算力的要求，这样可以让我们的成本和效率达到最深。我们必须有这方面的思考，才能说到我们要全球化，因为我们需要有发展，我们才能全球化。

（三）中国支持全球，全球反哺中国

任何一家公司都离不开一个话题叫增长，不管你是上市公司也好，还是私企，增长是一个永远的话题。但是我们在一个很艰难的环境里面，在已经相对趋于饱和的中国市场，我们问哪里要增长，只有两个地方：第一个是地理上必须全球化，获得一个新的市场，带来新的增长；第二个是产品，我们必须给市场带来新的产品，从而获得市值增长。

很多人跟我说，“为什么你自信满满说在产品上一定会有增长？”我做了一个很简单的统计。第一代通用神车GL8，那个时候整车内饰所付出的代价大概1万到1万5千块人民币。今天是458，四人座，所有的产品依然很多来自于延锋，可能你要花10万块左右。我们今天做双连屏，做座椅，做内饰，做空调控制器，等等。什么改变了？OEM和内饰的消费者愿意为了舒适、为了娱乐花费更多。这让我们的产品价值得以增长。

所以，这两块东西我们必须要并举。我们对所有的欧洲和美国同事说，因为我们所有最好的资源在中国，当我们在中国把产品落地之后，我们会在第一时间输出给世界其他地区。这是非常重要的。这是一种文化，这是一种自信。

如果你把所有的东西都在中国做，你就不是一家全球公司，而是一家中国公司。如何把中国的优势转化为全球的优势，这个是很重要。

很多老大在做全球收购兼并之后他没有想清楚，他不知道他为什么要做收购兼并，因为要做收购兼并所以要做收购兼并，这是错的。任何一件事情你要有很强的目的性，如果你都没有说清这个目的，你不应该走全球化，一定要想清楚。

如果一家中国企业要走全球化收购兼并，在中国你一定是很强的，一定有你的特定优势，但是通过怎么样的方法把这个优势转化为你的全球优势，这是你必须要去做的事情。很多人说做整合，这个都是很实验室的言语，我的言语很简单，怎么样复制你的中国优势去成为海外优势。

另外，如何把中国优势转化为新的市场。当中国优势注入海外之后，如何让全球优势反哺国内，产生新的业务动能，你现在有全球化的优势来助力你中国的业务，不要仅仅看你的中国业务，觉得自己已经很厉害了，一定要看看他有什么好的东西你可以用来借鉴。

比如，有没有考虑过FEA？我们有400个印度工程师就是做网格，成本非常低，效率非常高。过去在我们中国的开发过程中，我们不是很重视FEA，我们人工成本便宜，大不了再做一次冲撞嘛。但是FEA变成一个很重要的部分，德国工程师FEA做得非常好，FEA的数据也非常充分，大大降低我们的研发成本。

中国支持全球，全球反哺中国。这是我一直讲的一个话题，今天我们做很多事情在支持延锋全球的发展，但是我们离不离得开全球？当然离不开全球，全球会反哺中国。为什么？我们今天做很多全球化的布局是为了中国的市场。

我们今天说是说做全球化，但是你要想一想，是这个市场，是这个定点趋势和全球供应链的要求让我们做到全球化。但是，我们最好的资源还是在中国，怎么样要让中国和全球形成协同，这是一个永远的话题。

但是我今天讲的只是我对全球化的一些思考，包括我们延锋走过全球化的一些反思。我愿意跟大家在这里进行分享，如果觉得没有用，一笑而之，我依然可以接受。谢谢！