撰文 | 张 南

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

2026年10月7日上午，应宜伦坐在上海办公室里。镜头偶尔晃动，他停下来调整角度。谈话进行到一半，他把摄像头转向房间深处：一台早期的iMac，一部旧打字机，一处佛堂，还有父亲写给他的几行字。

窗外是黄浦江，对岸是外滩。工业时代留下的机器、数字时代的旧物和一个人的信仰，被摆在同一间办公室里。

屏幕另一端，贾可在西班牙马德里。当地时间凌晨四点，天还没有亮。两个人原本要谈汽车智能化，开场却绕到了应宜伦为什么没有上大学。

他笑着说，别叫他“应总”，他不太适应。接下来的近两个小时里，他说起少年时打架受处分，18岁失去挚友，做动画摄影师，因一段感情离开南京，也说起造车项目中止、团队出走和公司差点倒闭。

他讲得很快，常在一句话中间换一个方向，又会突然停下来，把刚才的判断收回一点。“谁说自己能够笃定方向正确，我觉得都是狂妄。”他说。

17年前，他决定把Android、3G和OTA装进汽车。后来，这些技术从异想天开变成行业常识。问他赌对了什么，他给出的答案却不像一个胜利者的复盘。

如果把同一段创业重新走100遍，他估计其中85次到94次会失败。技术方向只是开头。供应链、客户、组织、资金和所在城市，任何一项都可能让公司消失。

汽车会成为移动智能终端，这一长期判断被证明是对的；博泰能够活到今天，则依靠许多次不够戏剧化、甚至有些难看的决定。

从南京到上海

应宜伦1973年出生，是家中最小的孩子，上面有三个姐姐。父母受过良好教育，却很少用既定路线约束他。

少年时代的他调皮、打架、受处分，高三时也曾为了追求喜欢的女孩，从班级后排冲进前十。后来，一位18岁的挚友因病去世，他陪伴朋友，错过了升学节点。没有上大学，并非一场经过周密设计的叛逆，更像是青春期里几件事叠加后的结果。

1991年，他走入社会，第一份工作在动画公司。为了获得机会，他敲开公司副总住处的门，提出可以不要工资。此后，他从助理制片做起，逐级成为摄影师，参与迪士尼等项目，也拍过后来获奖的动画作品。第一个月工资168元，一年后达到四五千元，两年后月薪过万元。

他后来做图片摄影、传统广告和影像，也一度想拍国产动画。摄影训练给他的长期回报，不只是一门手艺，而是对视觉、美感和产品细节的敏感。

应宜伦把这种影响类比为乔布斯在大学里学习字体：看似偏离主业，后来却进入产品的每一个界面。他也因此格外强调孩子审美能力的培养。在他看来，设计、创意和品位不是装饰，而是多媒体、互联网营销、车联网产品形成差异化的底层能力。

1998年前后，他与朋友合办广告公司，也经历了一段感情和事业同时失序的时期。他回忆，自己曾有整整一年醒来就喝酒、醉后再睡。

后来他从南京来到上海。1999年，他先在一家孵化器公司任市场总监，月薪5800元，半个月后辞职；随后进入一家香港背景的多媒体公司，月薪1.2万元，几个月后再次离开。年底，他借来6万元开始创业。

创业公司的收入从第一年的72万元，逐步走到150万元、350万元、550万元、1100万元、5500万元，后来达到十几亿元。

应宜伦把来到上海视为人生的分岔口。如果留在南京，他或许会有房、有家、有一笔存款，生活也不会差，但眼界、能力和世界观可能被锁在熟悉的半径里。那段失败的感情把他推向上海，也让他形成一种直白的人生态度：不要因为害怕受伤而不敢爱，也不要因为害怕失败而不敢做事。

他相信运气，也信佛。在他的解释里，个人当然会努力、折腾和选择，但多年后回看，许多转折像是被某种看不见的秩序串联起来。

把互联网装进汽车

应宜伦的商业判断常从“差异化”开始。他早年做动画摄影时，胶片工艺正被电脑替代；做图片摄影后，智能手机又让人人都成为摄影者；传统广告也在互联网面前迅速衰退。他由此形成三个自我提问：兴趣在哪里，长处在哪里，能否避开已经拥挤的赛道。

刚创业时，他服务过奢侈品和消费品牌，用Flash制作网站和多媒体内容。到2004年前后，他开始接触汽车客户。相同的创意项目，消费品牌可能支付10万元，汽车品牌能够支付50万元、100万元甚至200万元。

汽车产业规模大、预算充足，也愿意为新的传播方式买单，他于是把业务快速转向汽车互动营销，参与过多个品牌和车型的发布。

2006年至2008年间，他参与了荣威品牌的设计工作。荣威上市后，上海铺天盖地的广告给了他强烈的成就感，也让他与上汽团队建立起信任。2009年，自主品牌仍处在合资品牌挤压之下，上汽方面问他：一款车还有七个月上市，产品上还能增加什么，才能形成差异？

他的答案是把互联网带进车内。当时3G尚未普及，Android刚到早期版本，汽车中控以CD-ROM、DVD和Windows CE为主，USB接口都不常见。

应宜伦提出采用Android、3G和OTA，让系统具备持续更新能力。供应链里没有现成公司能够承接，上汽最终让这个做广告和互联网营销的人自己来做。

项目后来成为荣威350上的inkaNet。团队没有完整的汽车前装资质，只能以特殊方式完成验证和产线交付。每一个今天看来普通的环节，当时都可能是未知风险：SIM卡在振动试验中脱落、芯片和运营商流程不成熟、流量激活与工单系统需要从零建立。仅运营商连接，就可能拆出上百个问题。德系供应商、高德、阿里巴巴以及上汽产品团队都给过帮助。应宜伦把这段经历称为“初生牛犊不怕虎”。

当时行业对这种产品的名称并不统一，有人称物联网，有人称Telematics，也有人称车联网。智能汽车还不是共识，国内外媒体甚至把它形容为“在汽车里嵌了一部大手机”。

但宝马、奔驰等欧洲车企的管理层很快约见团队，这让应宜伦感受到，当年的欧洲汽车工业仍有很强的技术情报能力和敏感度。

做完第一代产品后，他把主要精力转入博泰。支撑他的核心判断很朴素：手机是人随身携带的终端，汽车则把人装进去，汽车没有理由不向智能化发展。

为此，他亲自做产品、做测试、磨体验，早期积累了大量专利。公司成立第一年资金不到2000万元，却持续投入知识产权，财务负责人一度因此离职。应宜伦的解释是，民营企业长期存活本来就是小概率事件，但一项关键专利在极端情况下可能决定公司的生死和价值。

他也承认，那时的自己更像“暴君式”产品经理。到2014年前后资金紧张，他出售个人资产继续投入公司。

辛苦是真实的，创造产品的快乐也同样真实：一个想法从草图变成可以触摸的功能，细节被一点点打磨到接近理想，这种满足感构成了他长期留在汽车行业的原因。

造车之前的停顿

2014年，应宜伦提出擎感OS和擎感汽车构想；此后，博泰在上海车展展示概念车，展台位于特斯拉与阿斯顿·马丁之间。外界普遍认为，他将从智能座舱进入整车制造。那并非误读，他确实认真考虑过造车。

原因来自座舱业务的边界。单独的娱乐中控与域控制器、中央电子架构彼此割裂，产品团队能够创造的空间有限。既然想把更多体验连起来，为什么不做一辆从架构开始就为智能化设计的车？

应宜伦因此与沈辉合作，试图组合传统整车、新能源、自动驾驶、智能座舱、营销和商业模式等不同能力。

但他同时把造车拆成多层风险。在他的估算中，传统整车的难度可以是10倍，新能源是100倍，自动驾驶是1000倍，智能座舱相对熟悉，营销和商业模式又各有新的难题。

如果一家初创公司从零穿透全部层级，成功概率接近于零。更可行的路径，是先把传统整车做好，寻找成熟的新能源平台，暂缓自动驾驶，把智能化体验和营销做到足够突出。

合作过程中出现过几条路径：与万向及相关整车资产合作；接受吉利方面的大额投资；由上海方面协调上汽、临港工厂和地方资本形成方案。应宜伦认为，临港方案当时条件很好，但合作团队对既有新能源技术和控制权存在分歧。

另一个备选整车团队又缺少新能源能力，意味着传统整车与新能源系统都要重做，风险超出他能够接受的范围。最终双方和平分开，团队各走各路，造车项目停止。

放弃造车还与公司自身有关。2015年至2016年前后，博泰管理较为混乱，权力缺少平衡，客户集中度过高。公司更需要做减法，修复主业，而不是进入资金、技术和安全责任都极重的整车战场。

外界曾以“PPT造车失败”评价这次退却，应宜伦的反应是：“Who cares？”他认为创始人必须能够在发现路径不对时立即停止，不能被舆论和沉没成本裹挟。

多年后回看，他仍把停止造车视为正确选择。赌对方向并不等于每次都要加码。对创业者而言，知道什么时候退出，和知道什么时候下注同样重要。

造车团队离开后，博泰遭遇了最危险的阶段。原有大客户贡献约七成业务，新客户东风和北汽的产品尚未完成，至少还要一年才能形成收入。应宜伦直言，公司当时实际上已经接近倒闭。

上海在一个月内协调了5亿元贷款，并采用知识产权质押方式。这笔资金让博泰越过收入断档期。对他而言，这段经历验证了一个常被技术创业者忽略的事实：创新企业不仅需要产品和客户，也需要金融系统在关键时刻理解它的资产与风险。如果博泰不在上海，可能已经死掉。

公司恢复后，上汽通用五菱时任管理者沈阳提出：为什么不用手机的方式重新思考车联网？这一启发推动博泰探索手机车联网，产品以极快响应速度切入市场，也触发了与大型互联网公司的知识产权争议。相关纠纷后来和解。《汽车商业评论》曾以“叛逆车联网”为题报道这一阶段。

应宜伦把博泰的生存史概括为多个连续条件：长期积累的创新口碑；自主品牌寻找差异化的时代窗口；从单一客户走向多客户；创始人正视自大和组织失衡；在造车热潮中及时进退；城市和金融体系提供支撑；再到手机车联网、智能座舱、舱驾一体与半导体布局。任何一个环节断掉，今天的结果都可能不同。

疫情前数年，他开始要求公司“高筑墙、广积粮”，不急于提出花哨的新战略，而是保留现金、推进国际化、等待行业淘汰赛。市场越成熟，各家公司做的事情越相似，活下来的能力反而比同时铺开多条战线更重要。

创始人的位置

没有大学学历，却长期直接参与技术与产品，应宜伦把原因归结为一种朴素的第一原则：即使只做前台，也要做上海最好的前台。

上海聚集了大量精英，一个外来创业者要活下来，必须以第一名为目标，同时找到自己与别人的差异。今天如果27岁重新来到上海，他不会再进入已经高度拥挤的智能网联赛道。

第二条原则关乎品格。他请父亲写下一组字，挂在办公室里：忠诚、信用、讲义气、以礼相待、长期主义、善良、走正道、谦虚。他承认自己外在张扬、说话直接，内在却保守，也把真实和纯粹视为重要品质。

创业路上有人失败，也有人越过法律与道德边界。对他来说，能力并不足以解释长期结果，创始人的品格决定了企业在诱惑和压力中会走向哪里。

第三条原则是与对的人和企业同行。他不否认大学教育的价值，但认为自己提前四年进入社会，获得了与不同的人和组织共同工作的机会。

与行业管理者、企业家和技术伙伴长期交流，构成了他的另一所大学。他习惯带着大本子记录，把餐叙、会议和合作中的信息转化为对产业的理解。所谓圈子，在他看来不是身份标签，而是持续向正确的人学习。

他还强调“做难而正确的事”。如果一件事所有人都认可，通常也已经没有多少差异化机会；如果遇到一点阻力就退缩，或者稍有收益便急于落袋为安，也很难建立长期事业。不过，坚持不等于盲目硬撑。正确的事一旦被证伪，就应该停。

53岁之后，应宜伦开始主动改变自己在博泰的角色。他反复提醒自己：不能再与硅谷、深圳、杭州、上海二十多岁的工程师比赛具体产品。年龄带来的并非退出，而是分工变化。公司成为公众公司后，稳定治理、风险识别和全球经营比创始人亲自盯每个界面更重要。

他请曾长期管理大型零部件集团的张海涛参与公司经营，希望把博泰从速度优先的“驱逐舰”变成更加稳定的“巡洋舰”或“航母”。一家企业达到一定规模后，核心能力从不断做加法转向懂得舍弃：不并线作战，抵抗诱惑，识别经营中成千上万种风险。

应宜伦说，他如今每天用于博泰日常经营的时间最多约一小时，专业团队承担具体管理。

上市也没有让他产生“已经做成”的感觉。在他的比喻里，那只是长征“刚到延安”。不同业务需要区分：成熟板块稳健成长，潜力板块提前蓄力，新业务按初创方式试验。创始人应该站到更高位置判断组合，而不是把亲力亲为当作责任感。

这套选择背后仍是风险意识。应宜伦说，自己从未认真设想过彻底失败，因为他不会把全部筹码推到一个无法挽回的位置。他会设置对冲，预先考虑不同失败路径。

企业家的本职工作之一，就是把风险降到可承受范围。衡量方式甚至可以很生活化：如果长期睡不着觉，就说明工作和生活的结构出了问题，需要减少负债、业务线、人员规模或不健康的关系。

他以一些陷入困境的造车企业为例，认为创始人最大的危险，是欲望超过能力。低端车型已经形成定位，却继续扩张产品和组织，最终可能把原有优势也消耗掉。行业淘汰不可避免，企业不必为了抢夺每一份短期市场而耗尽粮草。

五十三岁以后的新公司

把日常经营交给专业团队后，应宜伦把更多精力放在三件事上：真正的全球化、半导体及相关核心能力、利用AI降低创新创业门槛。

他认为，中国汽车产业链整体仍缺少能够长期获得超额利润的核心能力。电池企业之所以在产业链中拥有较强议价权，内存等芯片能够在周期中大幅涨价，都源于不可替代的技术与产能。

博泰因此投资他称为“中国的ASML”的企业，收购光模块公司，也与多家半导体企业建立协同。具体项目不便展开，但判断很明确：在软件、硬件和云服务之外，芯片与底层技术将决定下一阶段的价值分配。

另一条线是年轻化。他曾把年轻化理解为管理团队换代，后来认为简单替换会引发权力更替和组织稳定问题。更重要的是，让年轻人获得上一代创业者曾经得到的机会。

应宜伦承认，自己的住房、汽车和事业都受益于时代，并非每个努力的人都有同样机会。

他的设想是，用中外大模型和垂直模型搭建低成本创新创业平台。参与者可以只做一个想法，也可以成立公司，起步成本低至499元，不必先背负租房、工商税务、融资、客户应酬和个人担保等传统创业成本。

他希望AI帮助数以千万计的人建立小而有效率的公司，让个体能够获得可观收入，又不因一次失败抵押家庭资产或陷入失信。

这一设想也回应就业压力。应宜伦提到，中国有大量灵活就业人口，自动驾驶和自动化工具可能减少外卖、网约车及部分办公室岗位，年轻人也面临就业困难。如果AI只替代工作，社会压力会继续增加；如果AI同时降低创造新业务的门槛，它也可能成为新的就业基础设施。

他在上海虹口成立了新公司，并在内部孵化七家公司，涉及软件测试等业务。新公司由创业团队持股75%，平台持股25%。

在他的估计中，AI可以替代某些流程90%的工作；未来50名工程师的产出可能达到今天1000多名工程师的数倍乃至更高，一个智能座舱产品的交付周期可能缩短到10天。这些数字仍是他的判断和目标，而非已经完成的行业事实。

应宜伦并不打算亲自定义下一代AI汽车。他相信团队会与合适的芯片、AI和科技公司协作，做出符合时代需求的产品。

自己的任务，是让更多年轻人进行试验，再从大量试验中发现新方向。与其在53岁时假装比年轻工程师更懂每一个新模型，不如搭建一个让年轻想法持续出现的平台。

在应宜伦看来，许多焦虑来自个人或企业没有看清自己的位置。面对大型科技公司，供应商常抱怨对方难合作，因为大公司会把交流中获得的想法带回去自行研发。他的解决方法是避免重复对方擅长的部分，专做对方不做、难做或不愿做的事情。边界清楚，合作才可能成立。

为了理解自己的边界，他曾围绕四类关系写下17页思考：人与信仰和内心秩序的关系，人与人的权力关系，人与物质欲望的关系，以及事物与真理之间的关系。

他希望自己更多活在信仰和求真之中，尽量减少被权力斗争和物欲支配。人很难真正认识自己，但只有理解自己的欲望、恐惧和能力，作出的选择才可能客观。

他也反对把长时间劳动等同于价值。如果两小时可以完成工作，就没有必要用16小时证明勤奋。与其推崇加班，他更认可高质量工作、高质量生活，以及找到真正热爱的事情。积极、阳光、真诚和纯粹，在他看来比表面的忙碌更重要。

与此同时，人不能把事业扩张到自身能力无法驾驭的状态；“做七分、取三分”，可能反而走得更快。

办公室中，早期电脑与佛堂并置；墙上父亲的字则提醒他，人可以无所畏惧，但必须保有敬畏。应宜伦把健康分成身体、心理、政治等维度。

所谓成功，不只是企业规模或财富，也包括每天晚上能够睡着，身边关系没有失控，个人没有因忘本越过底线。

中国汽车走出去以后

应宜伦当前投入最多的另一件事，是全球本土化。他不喜欢简单使用“出海”这个词，因为它暗含从中国出发、把产品卖到别处的单向逻辑。

真正的国际化，应当从当地生长：使用当地创始人和管理者，与当地政府、产业和核心家族建立长期利益关系，让公司成为本地经济的一部分。

过去几年，他在欧洲、日韩、加拿大和美国持续建立关系。接触越多，他越认为不能把海外社会想象成抽象而疏离的“老外世界”。人性和商业关系有共通之处，深度合作仍然建立在长期交往、信任和利益共享上。

他提出一个更具争议性的说法：企业应形成“去中国化的中国特色全球化”。这里的“去中国化”不是否定中国身份，而是减少总部中心主义，避免所有资源、管理权和收益都只向中国单向集中。

贸易本质上是交换。如果欧洲能够卖给中国的只剩红酒和奢侈品，而这些产品未来也可能被替代，合作的政治与社会基础就会变弱。中国企业需要照顾其他国家和地区的核心利益，在互利中完成自身成长，不能“自己赢两次”。

这也是他对中国汽车成就的冷静判断。过去20年，中国汽车在技术、产品、效率、成本、质量和智能体验等方面取得了令全球竞争者不安的优势。

他在底特律一次小型论坛上听到美国标准和产业人士坦言，除皮卡等少数市场外，他们很难在多个维度与中国竞争。对手由此诉诸关税、市场壁垒和产业保护，并不令人意外。

应宜伦用狮群作比：中国车企在竞争激烈的国内市场里被训练得极强，但外部市场的围栏正在增多。如果出口越多，引发的反作用力也越强，当前出口增长未必能够按原路径长期持续。一旦外部空间收窄，强大的企业可能回到国内相互撕咬，最终两败俱伤。

因此，下一阶段的难题不只是继续提高产品力，而是补上软实力：理解当地制度和文化，建立代际信任，分享资源和利益，让合作伙伴愿意用五代、十代人的时间共同经营。

中国既不会复制殖民模式，也没有传统强国那种海外军事存在，必须找到自己的全球化方法。应宜伦认为，这个问题没有现成答案，但汽车业必须在实践中提供答案。

方向和边界

应宜伦押注汽车智能化17年，最显眼的正确判断，是汽车将从机械产品变成持续联网、持续更新的智能终端。

Android、3G、OTA、手机车联网、智能座舱、舱驾融合和AI，先后验证了这条技术主线。早期对体验和专利的投入，也让博泰在产业转向时拥有了进入主战场的门票。

但这场对话给出的答案并不止于技术。应宜伦还赌对了差异化的价值：从动画、摄影、互联网广告到汽车营销，再到车联网，他总在旧能力开始失效之前寻找新的载体。

他赌对了产业协作：一家非传统汽车公司不可能独立完成所有环节，必须依赖车企、供应商、地图公司、运营商、科技公司、银行和地方政府。他也赌对了适时后退：没有在造车热潮中继续加码，在客户和组织失控后重新聚焦，在公司上市后把日常经营交给更专业的人。

他并非每次都判断准确，也不回避幸运。项目可能失败，伙伴可能分开，资金可能断裂，专利可能变成官司，外界评价也会不断改变。创业不是一次豪赌，而是一系列可纠正的下注。创始人真正要守住的，是不要让任何一次判断错误把公司和家庭拖入无法回头的境地。

对《汽车商业评论》20周年系列访谈，应宜伦最认可的是失败者和亲历者的真话。成功者容易修饰历史，经历过但没有成功的人，反而可能提供更真实的教训。

他也认为，AI可以整理、提炼并传播这些对话，却无法替代多年交往形成的信任，无法自动获得一个人在公开场合说出真实经历的意愿。

谈话结束前，贾可提到自己正在西班牙考察中国汽车在欧洲的本地制造，并准备前往巴黎继续行业活动。

应宜伦给出的最后寄语却没有宏大判断。他提醒这位凌晨仍在工作的老朋友赶快睡几个小时，也祝汽车行业的从业者身体和身心健康。

谈到年龄，应宜伦想起88岁的母亲。前些天回家，她告诉他，现在不敢独自过马路了，腿上没有力气，也没有把握在绿灯结束前走到对面。

应宜伦说，那句话让他难过。父亲已经96岁。53岁当然还可以开始新的事业，但年龄不是一个靠乐观就能取消的事实。每个阶段都有自己的工作：年轻时通宵做产品，后来让专业的人管理公司，再后来把经验和机会交给更年轻的人。

直播快结束时，马德里已经接近清晨六点。贾可还准备继续当天的行程，应宜伦没有再谈芯片、AI或全球化。他让这位老朋友赶快睡三个小时。“我们年纪都不小了，”他说，“还是要保重身体。”

这或许是他17年创业经验里最不技术、也最实际的一条结论：方向可以押注，产品可以迭代，组织可以重构，但人必须先活在自己能够承受的节奏里。

JackTok特别对话：

第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？

第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严

第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段

第05谈 贾可对话冯擎峰：人生需要不断重启

第06谈 贾可对话戴雷：拜腾失败之谜与中欧汽车工业角色倒转

以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第07谈对谈应宜伦金句50条。

①

中国经验与本土化

1. 手机是人带着它走，汽车是把人装进去，所以汽车一定会走向智能化。

2. 当年别人说我们是在汽车里嵌了一部大手机，后来这件事变成了整个行业的方向。

3. 谁说自己能够笃定方向一定正确，我觉得都是狂妄。

4. 如果把当年的创业重新走一百遍，我觉得有八十五次到九十四次可能不会成功。

5. 当一个想法从草图一步步变成现实，再通过技术把产品打磨到接近完美，那种快乐完全不一样。

6. 技术方向判断正确，只是创业的开始。供应链、客户、资金和组织，任何一个环节都可能让你死掉。

②

造车与选择

7. 我如果觉得一件事不对，说停就停。我不在乎别人怎么看我。

8. 做传统汽车已经很难，做新能源更难，做自动驾驶更难。如果所有东西都从零开始，成功概率接近于零。

9. Who cares？我要做的是正确的选择，不能被舆论裹挟。

10. 创业者不仅要知道什么时候进入，也要知道什么时候停止。

11. 放弃造车不是因为没有梦想，而是不能让欲望超过自己的能力。

③

创业与风险

12. 创始人的本职工作，就是把企业的风险降到最低。

13. 不要把自己的世界扩张到能力根本无法驾驭的程度。

14. 如果工作让你每天晚上睡不着觉，就说明你应该做减法了。

15. 减掉的可能是负债、业务线、人员规模，也可能是不健康的关系。

16. 很多人的问题不是不努力，而是能力和欲望之间失去了平衡。

17. 创业九死一生。身在其中时可能觉得平平淡淡，回头看才知道每一步都可能死掉。

18. 你永远不要低估金融的力量。金融系统对创新企业的支持太重要了。

19. 如果博泰当时不在上海，我认为它已经死了。

20. 市场成熟以后，大家做的事情越来越相似。这个时候，比扩张更重要的是活下来。

④

学习与品格

21. 即使只做一个前台，我也要做上海最好的前台。

22. 一个人要找到自己的长处。如果总拿自己的短处跟别人的长处竞争，永远不可能赢。

23. 学历不是最重要的。重要的是跟对的人、对的企业在一起，不断从实践中学习。

24. 要做难而正确的事。别人怀疑你、指责你，并不意味着这件事不值得做。

25. 很多人觉得我外表张扬，但我认为自己真正重要的品质是真实和纯粹。

26. 我总结二十多年的创业，就是这些词：忠诚、信用、讲义气、以礼相待、长期主义、善良、走正道、谦虚。

27. 两个小时可以完成的工作，为什么一定要用十六个小时完成？人应该高质量工作，也应该高质量生活。

28. 认识自己非常难。但如果连自己都不了解，又怎么可能真正了解世界？

⑤

年龄与管理

29. 五十几岁的人，还要跟二十几岁的年轻人比赛怎么做产品，那是没有看清自己。

30. 公司到了一个阶段，就应该交给更专业的人管理。创始人不能永远认为自己无所不能。

31. 上市不是终点。如果用长征来比喻，上市只是刚到延安。

32. 创始人要从亲自做产品，转到判断哪些业务应该稳健增长，哪些业务应该提前蓄力。

33. 有时候做七分、取三分，反而走得最快。

34. 所谓成功，不只是公司做多大、赚多少钱，还包括每天晚上能够睡得着觉。

⑥

AI与年轻人

35. 为什么不能让AI创造几千万家公司，帮助几千万人用很低的成本完成创新创业？

36. AI不应该只用来替代工作，也应该用来降低普通人创业的门槛。

37. AI可以帮助人们少背一些债，少承担一些不必要的风险，不必一创业就把房子押上去。

38. 年轻化不只是把管理层换成年轻人，而是让年轻人获得我们当年获得过的机会。

39. 跟年轻人站在一起，自己也会变年轻。

40. 过去，一个企业的变化主要依靠创始人；未来，企业可以依靠无数年轻人的创新不断变化。

⑦
全球化与中国汽车

41. 我不太喜欢“出海”这个词。为什么不能从一开始就生长在当地？

42. 真正的全球化，是使用当地的创始人和管理者，与当地社会形成长期利益关系。

43. 贸易的本质是交换。全球化不能只是把产品卖出去，更不能自己赢两次。

44. 中国汽车已经强大到让全世界感到害怕，但越是强大，越要学会照顾其他国家和地区的核心利益。

45. 中国汽车现在缺的不是产品力，而是支撑全球化的软实力。

46. 出口越多，遇到的反作用力可能越强。今天的出口增长不一定能够沿着原来的路径长期持续。

47. 中国汽车接下来的问题，不只是怎么把车造得更好，而是怎样真正融入世界。

⑧
媒体与人生

48. 成功者容易重新修饰自己的历史。那些经历过、但没有成功的人，说出来的话有时更值得学习。

49. AI可以整理一次对话、提炼思想、帮助传播，但它替代不了人与人多年形成的信任。

50. 方向可以押注，产品可以迭代，组织可以重构，但人必须活在自己能够承受的节奏里。