撰文 | 杜咏芳

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

一家车企想给纯电平台增加混动版本，可能会先被一个问题卡住：动力总成放不进去。

纯电平台的前机舱没有为混动系统留出足够空间。直接装现成产品，装不下；大改整车，又意味着追加投入、重新验证和更长的上市等待期。

在接受《汽车商业评论》采访时，浩思动力-极光湾科技动力研发常务副院长汪名月讲起这家客户，对方最初倾向于内部解决，但布置问题迟迟没有突破。浩思动力拿出一套紧凑型方案，让客户看到了保留原有平台、减少整车改动的可能。

“这是比较典型的一类客户需求，也是我们的一个核心优势。”汪名月说道。曾经重点转向纯电的车企，正在重新安排混动产品。而浩思动力通过高度集成的动力系统，为纯电原生平台增加混动能力，使整车企业能够在既有平台上拓展产品选择。

当一家车企调整动力路线，此前在研发、平台和生产线上投入的重资产，如何继续产生价值？浩思动力作为独立动力总成供应商的意义，由此进入整车企业的产品规划与投资决策之中。

参与整车定义的动力合作伙伴

浩思动力成立于2024年5月，总部位于伦敦。公司整合了吉利、沃尔沃和雷诺相关动力业务的长期积累。沙特阿美完成投资后，吉利与雷诺集团分别持股45%，沙特阿美持股10%。

旗下两大业务集团中，极光湾科技更擅长中国市场的混动开发和快速迭代，Horse Technologies则带来欧洲、南美等市场的工程经验。

浩思动力杭州湾研发中心

但股东背景和资产规模，只能说明它的起点。真正决定它能走多远的，是客户为什么愿意把核心动力业务交给它。

答案在于如何解决客户面临的问题。

当前，全球动力市场并没有收敛到一条路线：中国市场对PHEV需求旺盛，部分海外市场以HEV为主，巴西等地还存在灵活燃料需求；从入门小车到大型豪华车，不同级别的产品也需要完全不同的动力方案。与此同时，整车企业需要持续投入智能驾驶、智能座舱和电子电气架构，研发资源不断向智能化倾斜。

如果每条路线、每个排量和每种区域版本都由整车企业从头开发，企业不仅要重新组建团队，还要投入工厂、样机、标定和验证。钱可以追加，市场窗口却不会停下来等它。

而浩思动力的方案，能助力整车减少架构改动，尽快实现量产。

“如果整车卖不好，我们的销量也好不了。”汪名月用“共生”来描述浩思动力与整车企业的关系。

浩思动力-极光湾科技动力研发常务副院长汪名月

动力总成会影响一辆车的性能、成本、空间布置乃至最终销量。如果等整车架构完全确定，再把发动机和变速器塞进去，供应商只能在既定空间里反复妥协。

浩思动力选择更早介入。作为参与整车定义的动力合作伙伴，它在产品开发初期就参与进来：先弄清这辆车卖给谁、在哪个市场使用、最需要什么能力，再确定排量、架构和技术方案。

从整车集团内部走向全球市场，也改变了浩思动力要思考的问题。

过去，整车部门提出需要什么发动机、什么变速器，动力团队按要求开发；现在，外部客户会直接问：“你的产品有什么优势？我为什么要选你？”

汪名月早年做过多年采购，这段经历使他对产品的判断，并不只停留在技术指标上。

他记得，过去团队开发三缸发动机时，曾用竖硬币展示平顺性。三缸机受结构所限，振动控制始终是工程难点。硬币在运转的发动机上仍能立住，说明振动已得到有效控制。

然而，一枚站得住的硬币，并没能让中国车企买单，也没能让中国消费者放心。最终，团队不得不把产品调整为四缸发动机。

“你不能逆势去教育消费者。”汪名月说。技术方案如果无法获得市场信任，就不能算作真正成功的产品。

为了避免技术产品和客户需求错配，浩思动力组建了专门研究整车架构和车辆属性的团队，扫描不同车型的机舱空间，比较不同动力方案的布置条件和适配成本。如果现有产品已经足够紧凑，仍然无法装入客户平台，团队还会继续研究整车怎样改动最经济，再把不同选择的依据和代价呈现给客户。

例如，一家客户曾计划为一款大型车型采用1.5升发动机。虽然从动力计算看，在电机配合下，车辆性能已经够用，但浩思动力建议改用2.0升发动机，因为购买大尺寸、高端车型的用户，对排量、持续性能和整车定位有另一套预期。听完产品逻辑后，客户很快调整了方案。

可以说，浩思动力先理解客户要造一辆什么样的车、做成什么样的生意，而不是拿着现成的产品清单去寻找买家。

把产品做到极致的工程实践者

2026年，浩思动力面向全球市场推出三类重点产品和平台：HORSE B20高端混动发动机、DHTS超混平台，以及3DHT多挡混动变速器。

三者面对的市场和任务各不相同。B20与3DHT多挡混动变速器主要覆盖高端产品市场：前者把混动发动机的热效率达到极致，并具备防水功能，后者重点解决沙漠驾驶、持续爬坡等高负荷工况下的动力输出问题。DHTS超混平台则主要面向大众化市场。

B20高端混动发动机

DHTS超混平台

3DHT多挡混动变速器

以DHTS超混平台为例，既要尽可能共用零部件和生产资源，又要提前判断客户的差异化需求，留出调整空间。

浩思动力–极光湾科技总工程师吴健博士在讲到平台化和差异化的时候，把平台化比作做蛋糕：蛋糕坯和制作方式可以相同，客户要草莓就放草莓，要猕猴桃就换猕猴桃。但水果放在哪里、文字写在哪里，必须在做蛋糕坯时就提前设计好。

浩思动力–极光湾科技总工程师吴健博士

浩思动力的这种能力，来自多代产品的积累。吴健表示：“从早期的P2.5混动架构开始，我们已开发了多代产品，发展到这一代，大约经历了五代迭代。多代积累之后，我们对如何兼顾平台化和差异化，已经有了比较丰富的经验。”

《汽车商业评论》了解到，DHTS超混平台研发中真正的挑战，并非如何平衡差异化和标准化，而是如何把发电、驱动、电控和传动等塞进更小的空间。

产品更紧凑，意味着更容易适配客户的机舱，可以为碰撞吸能留出更多空间，让车辆更加安全。但这也意味着，部件之间越拥挤，散热通道越难布置；电机直径越小，要维持相同功率，就必须提高功率密度，电流、温升和材料负荷也会随之增加。

在对标产品常规采用210毫米甚至220毫米电机时，浩思动力把P3电机直径创新压到了180毫米。

整体而言，DHTS超混平台相对主要竞品体积缩小约24%；相对上一代产品，系统损耗降低约10%。

吴健称，这种挑战好比小个子要使出大个子的力气，甚至比大个子更有力，难度可想而知。

虽然研发难度很高，但团队却没有急着制造样机，而是先花了至少半年时间做调研，再反推产品架构。如果把各项选择组合起来，团队讨论过的方案“不下百种”。

DHTS超混平台开发了两年多，其中正式工程开发约18个月。换而言之，团队把大约四分之一的时间留给了前期定义和架构论证。

吴健说，“宁愿多花几个月，把该怎么干想清楚。”因为动力总成开发一旦进入样机、试验和量产准备阶段，再改变基础架构，损失的就不只是几个月。

整个产品累计经历了几十个版本的迭代。最有价值的是，失败沉淀成下一代产品可以复用的标准，轴承润滑标准就是其中之一。

传统机械领域有一些润滑经验，但新能源传动系统的电机和轴承可能以每分钟上万转甚至数万转运行，发热水平、冷却方式和效率要求都发生了变化。浩思动力发现，国内公开资料大多只能定性说明轴承需要润滑，却很少准确回答一个轴承究竟需要多少油。

油量不是越多越好。供油不足，轴承可能干磨、烧毁；供油过多，又会增加油泵功耗和搅油损失，拖累整套系统的效率。

轴承供应商往往会从保护自身产品出发，给出更加保守的供油建议。但一套混动系统中有多个轴承，不可能把每家供应商提出的最大流量简单相加。浩思动力需要建立系统层面的判断：到底给0.05升还是0.1升，既要保证可靠性，又不能用过量供油导致效率下降。

团队为此与国际顶尖咨询机构和轴承供应商交流，并在自己的试验台上反复测量真正到达轴承的油量，再用试验结果修正算法。这项工作与产品开发同步推进了约半年，最终形成一套内部定量标准。

标准建立以后，后续项目可以在设计阶段更准确地确定润滑方案，减少样机、试验和人工投入，并尽量一次把事情做对。

这对一家想要服务全球客户的动力总成企业来说，非常重要。

连接中国与全球市场的动力桥梁

“技术和质量标准一项不能降，成本还要比原定目标低30%以上，能不能做到？”这是国外某豪华车企在合作初期向浩思动力提出的要求，具体，也足够有压迫感。

这不是一道简单的采购压价题。发动机的性能、可靠性和质量体系都不能动，浩思动力只能往设计和制造深处找空间：哪些结构可以优化，哪些零部件存在成本冗余，哪些供应商能提供质量相当但价格更合理的方案，生产工艺还能怎么调。

最终，浩思动力调动中国供应链和制造体系的资源，逐项拆解成本，完成了该客户提出的目标。

成本之外，更难建立的是信任。汪名月回忆，该客户起初对中国工厂的生产一致性和质量体系有所顾虑。实地考察设备、生产线和管理流程后，该客户逐步认可中国基地，并把原本考虑自行承担的部分生产任务交给中国工厂。

这个项目证明了浩思动力的第一种全球化能力：帮助国际车企进入或深耕中国市场，把它们的技术和质量标准，转化为中国研发、供应链和制造体系能够稳定执行的方案。

另一种能力，则是帮助中国车企出海。

浩思动力拥有横跨三大洲的18个生产基地和5个研发中心。这张地图的价值，不只是就近生产，而是把不同市场积累的工程经验带进同一个项目。

浩思动力义乌制造基地

在巴西，汽油和乙醇的混合比例不断变化，控制系统需要准确识别燃料成分，再调整喷油、点火和排放策略；在东南亚，高温、高湿会改变整车热管理要求，水泵、油泵和散热器不能照搬其他市场的方案；到了欧洲，除了排放认证，还要考虑低温、高速和房车拖挂等使用场景。

吴健在德国工作约20年。过去，他参与把海外产品带入中国；现在，则要把中国开发的产品带到海外。这种“工程转换”首先要从物料清单开始：哪些零件在当地采购，哪些从中国出口，哪些可以替代，哪些必须保留。零件一变，图纸、软件、技术文件和制造工艺也要同步调整。

这不仅是技术问题，也是一笔供应链账。刚进入一个国家的车企，未必知道当地哪家供应商可靠，也未必清楚某个零件本地采购后是否能够达到成本预期。浩思动力在当地积累的工厂和供应链经验，可以让这些判断更早进入项目决策。

对于熟悉的产品和适配任务，浩思动力可以帮助客户节省三个月到半年。如果整车企业从头建立能力，仅重新测量发动机和电机特性、完成控制标定以及高温、高寒、高原和排放验证，就可能需要一年甚至更长时间。

而对一款承担销量任务的重要车型而言，半年可能就是一个市场窗口。按照预计销量和单车利润测算，延迟上市带来的销售和利润损失可能达到十亿元级别。

为了保证这种全球化协同真正转化为项目效率，中国团队与瑞典、西班牙、罗马尼亚、巴西等地的工程团队每周都会举行多次会议，项目关键阶段甚至每天沟通。

全球化并不是把同一套产品卖到更多地方，而是针对不同市场的要求，在平台化开发的基础上，提供一个差异化的解决方案。谁能更早理解客户、更快调动各地资源，谁就更有可能在下一轮产品规划中占据位置。

对浩思动力而言，时间窗口已经摆在眼前。如今，正是全球车企敲定动力路线、锁定平台架构、敲定核心供应商的关键阶段。对于浩思动力而言，这是一个“黄金期”。

汪名月判断，这段“黄金期”可能只有两三年。等到各家方案定型、合作关系稳固，后来者想要再入局，难度会成倍增加。

浩思动力现在要做的，就是抢在客户完成下一轮产品布局之前，成为它的合作伙伴。