3 月 1 日，理想 MEGA 在上海世博会馆发布。之后，理想组织了两场小范围群访，一场是针对产品研发内容，受访人是理想汽车高级副总裁范皓宇；另一场是商业层面的，受访人为理想商业服总裁刘杰。汽车商业评论记者参加的是刘杰这场。

理想汽车在组织这次群访时也体现出高效，从发布会现场到群访室一路有工作人员从容引导，他们统一着装，确保媒体不会走错一步。刘杰对媒体的每一个问题尽可能详尽解答，同时也看到他对 MEGA 这款车型的信心。以下是近两个小时沟通会的笔记。

1、和X9 的区别

MEGA 和 X9 的区别在于定价和级别（MEGA 是大型，小鹏X9是中大型），MEGA比其他 suv 高出两到三个车辆级别。和 X9不在一个竞争级别内。

旗舰中的旗舰，MEGA目标单月 8000的销量，50 万以上乘用车，不分 MPV 或 SUV，单月销量峰值就是在 8000 辆左右，MEGA 有实力和产品力实现这个数字。

挑战

处在 20 万元以上新能源市场，去年的规模是260 万辆，渗透率40%左右，今年我们预计规模会 350 万辆，渗透率超过50%以上，将近 90 万的增量，用户的需求和增量在那里，去看谁有能力满足用户的需求。

20 万元以上，理想市占率16%。今年 80 万辆，市占率 20% 以上，我们是从 16% 开始，没有 MEGA，没有 L6，没有今年的 3 款纯电车型，20% 的市占率目标是非常有信心的。

今年新能源渗透率超过50%以后，大家会看到不同的情况，20 万元，选择这个市场，主流车从燃油车到新能源，市场渗透进入早期大众到晚期大众，头部集中。理想 20% 的市占率是非常有必要的，因为理想的用户都是家庭用户。

挑战，一是消费信心能不能马上恢复，另一个是内卷。我们挺有信心的，国内的经济还在恢复。是很有必要的投入而不是收缩。大胆投入在研发、制造、商业成名，无论是零售交付服务中心，还有一个面相用户的端口，就是充电网络，将有 60 亿元的投入。内部是交付能力的挑战，我们首先是增程和纯电并行发力，今年还有 4 款车型，新工厂爬厂供应能力的保障商业能力的承接，对于组织和内部流程能力上药做好充分的准备。去年一直在谈，组织流程变革，核心是将一款两款产品的成功实践，如何复制到其他车型上，规模大了之后，需要组织和流程的保障。这是应对内部的挑战。

2、组织管理提升方面

传统供应链是按垂类管理，比如电机电控。供应链矩阵组织，我给大家举个例子说下什么叫做供应链的矩阵组织。以前传统的供应链大家都知道，采购、商务等很多都是从垂类的角度管理，垂类包括电机电控、整车底盘等等，垂类管理组织之间会是一口口深井，这种方式管理采购或者商务会出现两个问题。

第一，选择什么样的供应链产品，这跟前端的研发有很大关系。如果只看某个局部就去选择了一个最好的供应商解决方案，但是这个选择在全局上并不一定是最优解。第二，整车是系统化的能力，最关键的成本控制、质量控制应该在哪里发力？垂类管理模式下的一口口深井，会造成质量和成本的漏洞。简单举一个例子，今天在供应层面我们有供应平台经理PST，他会负责某条产品线或者某个智能平台。PST解决了研发和供应之间的断层问题，因为他看的是整套技术的解决方案，不是看某一个局部的零部件，而且PST会和PDT（产品集成经理）去互相互锁，这时候大家都会看到这个方面的全局。第二个是智能平台，智能驾驶和智能座舱，它也需要有一个平台经理去做全局的思考和保障。如果不做全局，就控制不了全局的成本和质量。每一个人都只能看到自己的零部件，每一个人都只会说我成本已经最优了、我的供应商不会再降本了、我的供应商质量无法提升了，每一个人都会给出同样的反馈，但是这个反馈本质上并不具备看全局的能力。

举个例子，在供应链上大家经常会谈商务降本，就是跟供应商谈，画饼让供应商让一点价。但是有了这样的矩阵型结构，供应链能有前端的研发技术视角和后端的全局成本和质量视角，这种情况下，他才能做真正的技术降本和整车的系统降本，包括系统的质量提升。

3、松弛并不是有钱了，是充足的准备。我和李想彩排了好几次，这次比较难，因为很长，一彩排就很长时间。

第一个关键构成是产品和研发的能力，我们开始研发 L 系列，就是技术平台和产品平台的开发，如果做了好几款车型，但是它们的技术它们的平台是无法共享的，你会发现花了 10 份钱，但在每一款产品的技术上只有一份，大家看 L9、L8、L7 这款车非常像，去匹配三口之家，二胎家庭，三代同堂的需求，最关键的技术在这三款车型上是共享的，但你会发现我花 10 份钱都投到了某三项技术上，所以从单向技术的产品力技术能力上，研发力度要远远高于我同时做 10 款产品但都无法同时共享。这件事对于我们的整车毛利贡献是很大的，我同样卖和理想差不多的价格为什么达不到理想的毛利率？当然不一样了。就拿魔毯空气悬架来讲，同时匹配 L7、L8、L9，魔毯空气悬架出货 32 万套，我在魔毯空气悬架前端研发力上，一份投入就可以拿到一份的结果，同时规模效应很大，还能和供应商去共享里面的收益，同时又可以给消费者更合理的价格。我觉得首先我们的平台技术研发最后转化成我们的产品，对于我们健康的毛利我觉得是非常重要的一点。

第二个点，本质上是商业层面。我觉得我们非常重要的是坚持直营商店。通过好几年的积累，也遇到瓶颈和问题。直营第一阶段的核心是解决了价格不统一的问题，然后经历第二阶段的瓶颈，经营活力匮乏，就是大家都吃大锅饭了。我们去年做的商业方面的让经营单元下沉，让每一位一线的管理者有经营能力有经营意识这件事是非常重要的。所以在直营商业背景和前提下，理想整个销售费用一直能控制在6%以下。如果整车毛利是 20%，减掉销售费用 6%，剩下 14%，减掉长期研发投入7%-8%，还有一点管理费用 1%-2%，就意味着企业的经营底线是5%的营业利润率，我们认为这很关键，是底线，因为汽车行业是一个高资产、长周期的行业。这个才是我们认为整体健康的商业模式。

本质上，世界上做消费品的企业有三种，一种是性价比的企业，刚才说的模型，如果研发不投 7%-8%，只投 1%-2%，这是性价比企业，我不需要长期去做技术的突破和创新，我只要用行业里成熟的技术，相对来说比较便宜的解决方案就行了。这样的企业也可以运营的，它的毛利不需要20%，10% 或 10% 也可以。这样的企业比如 UQE。

第二种类型的企业就是中高端，premium，整个商业模型需要长期投入 5% 甚至 7%-8%的研发投入，20%的毛利是非常必要的。不能长期靠融资去经营，这个是不可能的。理想自己的要求是毛利率保持 20% 以上，第三种是奢侈品企业，毛利率巨高的，都是 100% 以上的毛利，不具备可复制性。所谓的奢侈品牌都不具备可复制性。都是偶然出现，长期非常长的历史。

4、市场竞争：和问界

1月和2月是L系列年款的切换期，部分车型都是售罄的状况。比我们预想的还更好一些。从这个月开始，MEGA 和 L 系列新款开始交付，我们对交付的预期是5 万台以上。整个一季度总体会超过 10 万量，去年一季度的两倍。整体比较符合我们的预期。

头部的竞争会长期存在，任何一个行业开始从百家争鸣进入到头部企业的竞争，对于市场必要也是良性，现阶段有华为作为对手和老师很幸运。20 万元，今年低会有头部 3 强，占 70% 份额。比燃油车时代的 BBA 还要集中。我们和问界肯定在里面，比亚迪更加聚焦 20 万元以下的市场，特斯拉也在做调整，我们也期待中国有第三个品牌成为头部3强。

战略的制定要非常清楚你的用户是谁，你最关键的价值在什么地方，我们的出发点和使命还是以家庭。不是看全市场。特斯拉现在在里面。中国企业的迭代进步的速度远远超过国外企业的预期，特斯拉会不会在，我们不知道。

主要还是华为这家企业，任何一家公司背后的支撑还是组织能力。理想刚刚买过千亿收入的大观，华为是唯一一个接近做到万亿收入，背后就是这个企业的组织能力。问界 M5 和 M7 也没有获得特别大的成功，组织能力是一个问题出来以后，能快速去沉淀，复盘，去快速学习，我觉得这是一个非常可怕的能力。一家做到万亿收入的企业今天进入一个新的行业，能做到快速迭代并向其他人去学习。这是非常重要的能力。

5、直营

我们会一直采用直营模式。如果在 BBA 时代，厂家和经销商的毛利综合是将近 40%，他本身可以依靠经销商模式去商业能力的铺设。智能电动车行业，本质上 20% 以上的毛利做不到，智能电动车随着快速渗透技术的发展各家企业的进入，毛利水平更加贴近消费者的消费水平。20% 的点基础上只有通过直营模式才能保持健康的毛利，而且效率高很多，是有企业的商业模式和战略决定的，我们要继续研发和投入，直营模式可以为企业节省成本、效率。

6、MEGA 订单量

我们在预定层面，开始是小定，5000 元可以退，这个数字的进出不是很我们特别关心的数字。预定的数量当作一个销售线索，对我们感兴趣的消费者。这个数字不说了，也没那么重要。

我们的增程都在常州生产，我们都准备好了。背景只会生产高压纯电。

7、出海

关于海外计划以出口的方式做。对于市场在持续做感知。今年主要是中东市场，在迪拜已经启动销售团队的工作，四季度开启交付。不仅是零售层面，当地的用户也非常重要。对理想是一个学习过程。我们在海外还是采用直营模式。我们用出口的方式做海外市场，是另外一个零到一的过程。只有在这个小闭环里跑完后，才能思考更长期的计划。

企业经营的整体商业模式，如果在海外要用经销商模式，要分给 7%-10%，售价就会抬高，加上关税，价格更高。我们有足够的现金储备去做直营。之前通过直营和平台的研发形成正向的技术累积。如果我们要管理直营和经销商，会非常拧巴。不只是两套业务模式的问题，是底层企业经营能力的问题。

8、纯电是新进入者，增程对手比较多，我们怎么应对

我们认为燃油车换新能源，包括增程在内 PHEV，有些用户从燃油车回来，打死不会换纯电的。这类用户燃油车过来，优选的是增程车型。

另外是高压纯电，5C 的超充能力太重要。确实会让纯电车的远途出行可以媲美燃油车。用 10 分钟完成 500 公里。这两类人会长期存在。

去年就是 4:6，今年我们会判断 5:5，我们也会选择并行发力的原因。无论是理想的增程还是纯电，大家很关注竞争，我们的出发点还是家庭用户。是增程和增程的较量吗？理想还是非常典型的家庭用户。用户和问界和不一样。大家不要用技术路线去定义竞争，最后是获得用户。无论增程和纯电，还是要用家庭用户的本质价值出发。大家发布会出黑科技，他们对家庭用户有没有价值？今天你是一个产品经理，如何杜绝这种不安全感。什么是真正有价值的东西，是家庭用户真正愿意购买的东西，我们认为才是有价值。不是吹牛逼，但平常不用。这是我们看竞争的时候，不能看了竞争忘了客户价值。家庭是我们最重要的护城河。无论是 24 款还是 MEGA，我们讲的不是增程和纯电，我们是如何为家庭用户打造产品。

9、华为技术企业，对于行业冲击到蔚小理，从科技的标签上怎么应对

华为特别好，进入智能驾驶领域，真正优秀的科技企业，不是简单在做技术，是从用户的需求出发在做。技术给消费者带来价值，会给其他企业技术认知能力会帮助我们整体提升一个层次，我们没有什么捷径，扎实去做研发投入，AI能力的开发，需要长期积累。我们一直还挺聚焦的。做好自己向对手学习才重要。

10、20 万元-30 万元

今年整个增程会贡献主要的销量，其他 3 款产品在下半年。L6 马上就来。增程还是占我们主要的销量贡献。L6 就是对我们来讲，我们不会聚焦 25 万以下，25 万以上-30 万元的市场，这个市场还是有非常多的 3口之间，这个是 L6 的核心目标群体。25 万-30 万的区间内，能不鞥获得最好的产品力。这个群体希望车开起来小坐起来大。这是 L6 要去满足的一点。足够舒适足够大的空间。我们也认为 25 万-30 万元，目前用户的选择是不多的。整个新能源市场两大一个就是 Model Y 和 M7，他们可以有一款更好的电动产品。第三个，是智能能力。L9、8、7，智能驾驶和座舱的能力全部赋能到 L6上去。如果今天你是一位消费者的话，你对所有硬件升级是非常焦虑的，但对软件升级其实你是获利的。所有人都是很开心的。最后一个就是安全，这个价格区间尤其孩子很小的时候，按最高安全标准去做这款产品。

20 万-30 万，单月能有 10% 的市占率。25 万到 30 万元，市占率会高很多。

11、MEGA 订单，对毛利率的帮助

MEGA 到时就看交付量，李想说远远超过 L8。大家没有关注预定，完全没有必要。任何一个企业耐心再等待一个月的时间。3 月受生产制造的爬坡的限制。我们的预期会超过单月 5000-6000 辆。

一季度还是在 20% 的毛利率，全年不做预期。

12、60 亿充电桩怎么分解

充电桩是长期的投入，它不会影响我们的毛利率，但会占用我们的现金储备。但以我们现在的现金储备来看，是没多少。也不是一年就投入的。我们在春节假期，有几个超充 gn 站，单量接近 30 单，如果理想的高压产品要取得成功，5C 超充它关键了。最重要买特斯拉的原因是特斯拉本地做超充站。主要是现金流的投入。如果按建设速度的话，如果5000 是我们自己做的高速和城市，我的判断是要用 3-5 年的时间，具体哪一年多少个站，我们还要做具体的计划。今年到年底的目标我们是很清楚的。

13、产品问题

今年销量的大头还是增程。纯电 MEGA 能卖 10 个月左右，剩下的 3 款高压，其实销售周期不是很长，主要还是 L 系列的产品。

双能战略还是并行发力。增程所占的比例会是 5:5 的比例。长期并行发力。

14、渠道

门店今年的目标是800+零售中心，500+服务网络，从去年下半年，开汽车园区里的店，原来的店都在商场里。原因是面积的问题，商场里的门店是需要持续经营，离消费者近，一个家庭用户周末带家里人吃个饭，看场电影就可以来看个车，这两种类型的门店我们都会去同步发展。商场开不了特别大的门店，商场也不给。一种情况离商场不太远的比较大的园区门店，形成一个互动或联合经营，第二种现在再小的门店，试驾车是配全的。你们可能无法想象，今天MEGA 试驾车的规模是多少，这个要比充电桩资产大多了。非常庞大的量。虽然门店面积不大，但是任何一个消费者来到理想中心，理想汽车的零售中心都能体验到任何一款产品。很少有企业说像 MEGA ，所有门店配齐。

15、OKR

我今年关注几个事儿。到了这个规模，不能只看眼下的，长期的规划很重要。今年在规划层，我主要看顾商业层面。第一个非常重要的目标。看顾商业层，最后得出的结果是公司的收入和销售费用。我的 KPI 和 OKR，整体商业经营下，整体商业收入和销售费用率是我的OKR。这是在规划层要去看的。

产品层，今年对我和我的团队来讲，今年是 L 系列产品线和高压纯电产品线开始并行操盘，这两个产线能否分别获得他们的商业成功就很重要，所以两个产品的成功由他们的销量、市占率、收入和毛利来衡量。这是今年我很重要的商业操盘目标。

对于智能驾驶，智能座舱，我们也会开始商业操盘，不是单独收费，不是这个意思，都是标配。最重要的一点是向其他企业去学习，技术的价值怎么传递给消费者，他们到底买了什么样的产品，

最后一个还是流程建设，到了这个规模，组织变革和流程建设怎么匹配公司的发展。

16、理想 ONE 刚上市，一个配置，今天 MEGA 也是一个配置。L 系列，有 3 款车型。PRO 也标配 AD MAX，AD MAX 后来再加进来。为什么选择两条腿走路？

产品组合，核心还是去看消费者，核心是 L 系列的规模不一样。当你只有几千台销量时，一个配置是够的。当你月销稳定在 1 万台时，只覆盖一个价格段是不够的，大家看到 L9 去年下半年推出的。本质上，40-45 万的用户没法覆盖，这个是背后的原因。其实无论多少个产品组合，理想基本不做选配，选配都是刚性的个性化需求，就是外观颜色轮毂，我们还是在这个价位段把产品的价值做出来，超越用户需求的产品价值。MEGA 面对的消费群体又不一样，到了 50 万元以上的群体，他们就是想买一个最好的 MPV，另外 MEGA单品的销量规模也不可能和 L7、L8 相比，这是为什么在 MEGA 一款就够了。

智能驾驶的组合方面，还是要综合考虑给用户提供的产品力，还有价格和成本的考虑。24 款 PRO 车型是涨了 1 万元，不是 AD MAX直接标配，AD MAX 是有成本的。所以其实air pro max，其实只有 PRO是涨了 1 万元，为什么要把 ADMAX 配备到 PRO 上，最重要的一点我们得到越来越多的消费者需求，他们希望得到越来越多的有更低的入门门槛，但是能够买到最高等级的智能驾驶的能力。这是为什么我们把 ADMAX 的入门放到 PRO 车型上。这件事不是去年 12 月的决定，去年 12 月 5.0 发布后验证了我们的判断。

17、海外市场

我们今年会开始做出口，2025 年，中国是绝对是理想的核心战略市场。重要是我们没有当作挣快钱的做法，我们要去做经营体系。选择迪拜，价位段，用户。不仅是二胎家庭，家庭比较大，我们也吴当地看了，确实比较强的中大型 SUV 的需求，理想产品出口还得加关税，中东的消费能力还是不错的，这是个小闭环。不是各方面都是最好的选择。

比较重要的，我们认为面相 2030 年一家优秀的中国科技企业不仅仅是服务中国的消费者，我们有没有能力服务海外的市场，目前还是以出口为核心，不是到当地建厂为核心。中国企业迟早要面对的能力升级。

50-100 万元的新能源市场，现在还是蓝海市场，下面接近 50%，这个细分市场还只有 10%，MEGA 发布交付后，也能够向 30% 进发。这个细分市场，没有好的产品。对于新能源升透率非常低的区域，纯电有门槛，所有的基础设施建设，包括消费者所能使用到的资源，它和整个产业的升透率有关系的，增程更合适。