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MEGA发布会后,理想的刘杰都说了些啥

来源:汽车商业评论(张霖郁)3月1日 23:27

3 月 1 日,理想 MEGA 在上海世博会馆发布。之后,理想组织了两场小范围群访,一场是针对产品研发内容,受访人是理想汽车高级副总裁范皓宇;另一场是商业层面的,受访人为理想商业服总裁刘杰。汽车商业评论记者参加的是刘杰这场。

理想汽车在组织这次群访时也体现出高效,从发布会现场到群访室一路有工作人员从容引导,他们统一着装,确保媒体不会走错一步。刘杰对媒体的每一个问题尽可能详尽解答,同时也看到他对 MEGA 这款车型的信心。以下是近两个小时沟通会的笔记。


1、和X9 的区别

MEGA 和 X9 的区别在于定价和级别(MEGA 是大型,小鹏X9是中大型),MEGA比其他 suv 高出两到三个车辆级别。和 X9不在一个竞争级别内。

旗舰中的旗舰,MEGA目标单月 8000的销量,50 万以上乘用车,不分 MPV 或 SUV,单月销量峰值就是在 8000 辆左右,MEGA 有实力和产品力实现这个数字。

挑战

处在 20 万元以上新能源市场,去年的规模是260 万辆,渗透率40%左右,今年我们预计规模会 350 万辆,渗透率超过50%以上,将近 90 万的增量,用户的需求和增量在那里,去看谁有能力满足用户的需求。

20 万元以上,理想市占率16%。今年 80 万辆,市占率 20% 以上,我们是从 16% 开始,没有 MEGA,没有 L6,没有今年的 3 款纯电车型,20% 的市占率目标是非常有信心的。

今年新能源渗透率超过50%以后,大家会看到不同的情况,20 万元,选择这个市场,主流车从燃油车到新能源,市场渗透进入早期大众到晚期大众,头部集中。理想 20% 的市占率是非常有必要的,因为理想的用户都是家庭用户。

挑战,一是消费信心能不能马上恢复,另一个是内卷。我们挺有信心的,国内的经济还在恢复。是很有必要的投入而不是收缩。大胆投入在研发、制造、商业成名,无论是零售交付服务中心,还有一个面相用户的端口,就是充电网络,将有 60 亿元的投入。内部是交付能力的挑战,我们首先是增程和纯电并行发力,今年还有 4 款车型,新工厂爬厂供应能力的保障商业能力的承接,对于组织和内部流程能力上药做好充分的准备。去年一直在谈,组织流程变革,核心是将一款两款产品的成功实践,如何复制到其他车型上,规模大了之后,需要组织和流程的保障。这是应对内部的挑战。


2、组织管理提升方面

传统供应链是按垂类管理,比如电机电控。供应链矩阵组织,我给大家举个例子说下什么叫做供应链的矩阵组织。以前传统的供应链大家都知道,采购、商务等很多都是从垂类的角度管理,垂类包括电机电控、整车底盘等等,垂类管理组织之间会是一口口深井,这种方式管理采购或者商务会出现两个问题。

第一,选择什么样的供应链产品,这跟前端的研发有很大关系。如果只看某个局部就去选择了一个最好的供应商解决方案,但是这个选择在全局上并不一定是最优解。第二,整车是系统化的能力,最关键的成本控制、质量控制应该在哪里发力?垂类管理模式下的一口口深井,会造成质量和成本的漏洞。简单举一个例子,今天在供应层面我们有供应平台经理PST,他会负责某条产品线或者某个智能平台。PST解决了研发和供应之间的断层问题,因为他看的是整套技术的解决方案,不是看某一个局部的零部件,而且PST会和PDT(产品集成经理)去互相互锁,这时候大家都会看到这个方面的全局。第二个是智能平台,智能驾驶和智能座舱,它也需要有一个平台经理去做全局的思考和保障。如果不做全局,就控制不了全局的成本和质量。每一个人都只能看到自己的零部件,每一个人都只会说我成本已经最优了、我的供应商不会再降本了、我的供应商质量无法提升了,每一个人都会给出同样的反馈,但是这个反馈本质上并不具备看全局的能力。

举个例子,在供应链上大家经常会谈商务降本,就是跟供应商谈,画饼让供应商让一点价。但是有了这样的矩阵型结构,供应链能有前端的研发技术视角和后端的全局成本和质量视角,这种情况下,他才能做真正的技术降本和整车的系统降本,包括系统的质量提升。


3、松弛并不是有钱了,是充足的准备。我和李想彩排了好几次,这次比较难,因为很长,一彩排就很长时间。

第一个关键构成是产品和研发的能力,我们开始研发 L 系列,就是技术平台和产品平台的开发,如果做了好几款车型,但是它们的技术它们的平台是无法共享的,你会发现花了 10 份钱,但在每一款产品的技术上只有一份,大家看 L9、L8、L7 这款车非常像,去匹配三口之家,二胎家庭,三代同堂的需求,最关键的技术在这三款车型上是共享的,但你会发现我花 10 份钱都投到了某三项技术上,所以从单向技术的产品力技术能力上,研发力度要远远高于我同时做 10 款产品但都无法同时共享。这件事对于我们的整车毛利贡献是很大的,我同样卖和理想差不多的价格为什么达不到理想的毛利率?当然不一样了。就拿魔毯空气悬架来讲,同时匹配 L7、L8、L9,魔毯空气悬架出货 32 万套,我在魔毯空气悬架前端研发力上,一份投入就可以拿到一份的结果,同时规模效应很大,还能和供应商去共享里面的收益,同时又可以给消费者更合理的价格。我觉得首先我们的平台技术研发最后转化成我们的产品,对于我们健康的毛利我觉得是非常重要的一点。

第二个点,本质上是商业层面。我觉得我们非常重要的是坚持直营商店。通过好几年的积累,也遇到瓶颈和问题。直营第一阶段的核心是解决了价格不统一的问题,然后经历第二阶段的瓶颈,经营活力匮乏,就是大家都吃大锅饭了。我们去年做的商业方面的让经营单元下沉,让每一位一线的管理者有经营能力有经营意识这件事是非常重要的。所以在直营商业背景和前提下,理想整个销售费用一直能控制在6%以下。如果整车毛利是 20%,减掉销售费用 6%,剩下 14%,减掉长期研发投入7%-8%,还有一点管理费用 1%-2%,就意味着企业的经营底线是5%的营业利润率,我们认为这很关键,是底线,因为汽车行业是一个高资产、长周期的行业。这个才是我们认为整体健康的商业模式。

本质上,世界上做消费品的企业有三种,一种是性价比的企业,刚才说的模型,如果研发不投 7%-8%,只投 1%-2%,这是性价比企业,我不需要长期去做技术的突破和创新,我只要用行业里成熟的技术,相对来说比较便宜的解决方案就行了。这样的企业也可以运营的,它的毛利不需要20%,10% 或 10% 也可以。这样的企业比如 UQE。

第二种类型的企业就是中高端,premium,整个商业模型需要长期投入 5% 甚至 7%-8%的研发投入,20%的毛利是非常必要的。不能长期靠融资去经营,这个是不可能的。理想自己的要求是毛利率保持 20% 以上,第三种是奢侈品企业,毛利率巨高的,都是 100% 以上的毛利,不具备可复制性。所谓的奢侈品牌都不具备可复制性。都是偶然出现,长期非常长的历史。


4、市场竞争:和问界

1月和2月是L系列年款的切换期,部分车型都是售罄的状况。比我们预想的还更好一些。从这个月开始,MEGA 和 L 系列新款开始交付,我们对交付的预期是5 万台以上。整个一季度总体会超过 10 万量,去年一季度的两倍。整体比较符合我们的预期。

头部的竞争会长期存在,任何一个行业开始从百家争鸣进入到头部企业的竞争,对于市场必要也是良性,现阶段有华为作为对手和老师很幸运。20 万元,今年低会有头部 3 强,占 70% 份额。比燃油车时代的 BBA 还要集中。我们和问界肯定在里面,比亚迪更加聚焦 20 万元以下的市场,特斯拉也在做调整,我们也期待中国有第三个品牌成为头部3强。

战略的制定要非常清楚你的用户是谁,你最关键的价值在什么地方,我们的出发点和使命还是以家庭。不是看全市场。特斯拉现在在里面。中国企业的迭代进步的速度远远超过国外企业的预期,特斯拉会不会在,我们不知道。

主要还是华为这家企业,任何一家公司背后的支撑还是组织能力。理想刚刚买过千亿收入的大观,华为是唯一一个接近做到万亿收入,背后就是这个企业的组织能力。问界 M5 和 M7 也没有获得特别大的成功,组织能力是一个问题出来以后,能快速去沉淀,复盘,去快速学习,我觉得这是一个非常可怕的能力。一家做到万亿收入的企业今天进入一个新的行业,能做到快速迭代并向其他人去学习。这是非常重要的能力。


5、直营

我们会一直采用直营模式。如果在 BBA 时代,厂家和经销商的毛利综合是将近 40%,他本身可以依靠经销商模式去商业能力的铺设。智能电动车行业,本质上 20% 以上的毛利做不到,智能电动车随着快速渗透技术的发展各家企业的进入,毛利水平更加贴近消费者的消费水平。20% 的点基础上只有通过直营模式才能保持健康的毛利,而且效率高很多,是有企业的商业模式和战略决定的,我们要继续研发和投入,直营模式可以为企业节省成本、效率。


6、MEGA 订单量

我们在预定层面,开始是小定,5000 元可以退,这个数字的进出不是很我们特别关心的数字。预定的数量当作一个销售线索,对我们感兴趣的消费者。这个数字不说了,也没那么重要。

我们的增程都在常州生产,我们都准备好了。背景只会生产高压纯电。


7、出海

关于海外计划以出口的方式做。对于市场在持续做感知。今年主要是中东市场,在迪拜已经启动销售团队的工作,四季度开启交付。不仅是零售层面,当地的用户也非常重要。对理想是一个学习过程。我们在海外还是采用直营模式。我们用出口的方式做海外市场,是另外一个零到一的过程。只有在这个小闭环里跑完后,才能思考更长期的计划。

企业经营的整体商业模式,如果在海外要用经销商模式,要分给 7%-10%,售价就会抬高,加上关税,价格更高。我们有足够的现金储备去做直营。之前通过直营和平台的研发形成正向的技术累积。如果我们要管理直营和经销商,会非常拧巴。不只是两套业务模式的问题,是底层企业经营能力的问题。


8、纯电是新进入者,增程对手比较多,我们怎么应对

我们认为燃油车换新能源,包括增程在内 PHEV,有些用户从燃油车回来,打死不会换纯电的。这类用户燃油车过来,优选的是增程车型。

另外是高压纯电,5C 的超充能力太重要。确实会让纯电车的远途出行可以媲美燃油车。用 10 分钟完成 500 公里。这两类人会长期存在。

去年就是 4:6,今年我们会判断 5:5,我们也会选择并行发力的原因。无论是理想的增程还是纯电,大家很关注竞争,我们的出发点还是家庭用户。是增程和增程的较量吗?理想还是非常典型的家庭用户。用户和问界和不一样。大家不要用技术路线去定义竞争,最后是获得用户。无论增程和纯电,还是要用家庭用户的本质价值出发。大家发布会出黑科技,他们对家庭用户有没有价值?今天你是一个产品经理,如何杜绝这种不安全感。什么是真正有价值的东西,是家庭用户真正愿意购买的东西,我们认为才是有价值。不是吹牛逼,但平常不用。这是我们看竞争的时候,不能看了竞争忘了客户价值。家庭是我们最重要的护城河。无论是 24 款还是 MEGA,我们讲的不是增程和纯电,我们是如何为家庭用户打造产品。


9、华为技术企业,对于行业冲击到蔚小理,从科技的标签上怎么应对

华为特别好,进入智能驾驶领域,真正优秀的科技企业,不是简单在做技术,是从用户的需求出发在做。技术给消费者带来价值,会给其他企业技术认知能力会帮助我们整体提升一个层次,我们没有什么捷径,扎实去做研发投入,AI能力的开发,需要长期积累。我们一直还挺聚焦的。做好自己向对手学习才重要。


10、20 万元-30 万元

今年整个增程会贡献主要的销量,其他 3 款产品在下半年。L6 马上就来。增程还是占我们主要的销量贡献。L6 就是对我们来讲,我们不会聚焦 25 万以下,25 万以上-30 万元的市场,这个市场还是有非常多的 3口之间,这个是 L6 的核心目标群体。25 万-30 万的区间内,能不鞥获得最好的产品力。这个群体希望车开起来小坐起来大。这是 L6 要去满足的一点。足够舒适足够大的空间。我们也认为 25 万-30 万元,目前用户的选择是不多的。整个新能源市场两大一个就是 Model Y 和 M7,他们可以有一款更好的电动产品。第三个,是智能能力。L9、8、7,智能驾驶和座舱的能力全部赋能到 L6上去。如果今天你是一位消费者的话,你对所有硬件升级是非常焦虑的,但对软件升级其实你是获利的。所有人都是很开心的。最后一个就是安全,这个价格区间尤其孩子很小的时候,按最高安全标准去做这款产品。

20 万-30 万,单月能有 10% 的市占率。25 万到 30 万元,市占率会高很多。


11、MEGA 订单,对毛利率的帮助

MEGA 到时就看交付量,李想说远远超过 L8。大家没有关注预定,完全没有必要。任何一个企业耐心再等待一个月的时间。3 月受生产制造的爬坡的限制。我们的预期会超过单月 5000-6000 辆。

一季度还是在 20% 的毛利率,全年不做预期。


12、60 亿充电桩怎么分解

充电桩是长期的投入,它不会影响我们的毛利率,但会占用我们的现金储备。但以我们现在的现金储备来看,是没多少。也不是一年就投入的。我们在春节假期,有几个超充 gn 站,单量接近 30 单,如果理想的高压产品要取得成功,5C 超充它关键了。最重要买特斯拉的原因是特斯拉本地做超充站。主要是现金流的投入。如果按建设速度的话,如果5000 是我们自己做的高速和城市,我的判断是要用 3-5 年的时间,具体哪一年多少个站,我们还要做具体的计划。今年到年底的目标我们是很清楚的。


13、产品问题

今年销量的大头还是增程。纯电 MEGA 能卖 10 个月左右,剩下的 3 款高压,其实销售周期不是很长,主要还是 L 系列的产品。

双能战略还是并行发力。增程所占的比例会是 5:5 的比例。长期并行发力。


14、渠道

门店今年的目标是800+零售中心,500+服务网络,从去年下半年,开汽车园区里的店,原来的店都在商场里。原因是面积的问题,商场里的门店是需要持续经营,离消费者近,一个家庭用户周末带家里人吃个饭,看场电影就可以来看个车,这两种类型的门店我们都会去同步发展。商场开不了特别大的门店,商场也不给。一种情况离商场不太远的比较大的园区门店,形成一个互动或联合经营,第二种现在再小的门店,试驾车是配全的。你们可能无法想象,今天MEGA 试驾车的规模是多少,这个要比充电桩资产大多了。非常庞大的量。虽然门店面积不大,但是任何一个消费者来到理想中心,理想汽车的零售中心都能体验到任何一款产品。很少有企业说像 MEGA ,所有门店配齐。


15、OKR

我今年关注几个事儿。到了这个规模,不能只看眼下的,长期的规划很重要。今年在规划层,我主要看顾商业层面。第一个非常重要的目标。看顾商业层,最后得出的结果是公司的收入和销售费用。我的 KPI 和 OKR,整体商业经营下,整体商业收入和销售费用率是我的OKR。这是在规划层要去看的。

产品层,今年对我和我的团队来讲,今年是 L 系列产品线和高压纯电产品线开始并行操盘,这两个产线能否分别获得他们的商业成功就很重要,所以两个产品的成功由他们的销量、市占率、收入和毛利来衡量。这是今年我很重要的商业操盘目标。

对于智能驾驶,智能座舱,我们也会开始商业操盘,不是单独收费,不是这个意思,都是标配。最重要的一点是向其他企业去学习,技术的价值怎么传递给消费者,他们到底买了什么样的产品,

最后一个还是流程建设,到了这个规模,组织变革和流程建设怎么匹配公司的发展。


16、理想 ONE 刚上市,一个配置,今天 MEGA 也是一个配置。L 系列,有 3 款车型。PRO 也标配 AD MAX,AD MAX 后来再加进来。为什么选择两条腿走路?

产品组合,核心还是去看消费者,核心是 L 系列的规模不一样。当你只有几千台销量时,一个配置是够的。当你月销稳定在 1 万台时,只覆盖一个价格段是不够的,大家看到 L9 去年下半年推出的。本质上,40-45 万的用户没法覆盖,这个是背后的原因。其实无论多少个产品组合,理想基本不做选配,选配都是刚性的个性化需求,就是外观颜色轮毂,我们还是在这个价位段把产品的价值做出来,超越用户需求的产品价值。MEGA 面对的消费群体又不一样,到了 50 万元以上的群体,他们就是想买一个最好的 MPV,另外 MEGA单品的销量规模也不可能和 L7、L8 相比,这是为什么在 MEGA 一款就够了。

智能驾驶的组合方面,还是要综合考虑给用户提供的产品力,还有价格和成本的考虑。24 款 PRO 车型是涨了 1 万元,不是 AD MAX直接标配,AD MAX 是有成本的。所以其实air pro max,其实只有 PRO是涨了 1 万元,为什么要把 ADMAX 配备到 PRO 上,最重要的一点我们得到越来越多的消费者需求,他们希望得到越来越多的有更低的入门门槛,但是能够买到最高等级的智能驾驶的能力。这是为什么我们把 ADMAX 的入门放到 PRO 车型上。这件事不是去年 12 月的决定,去年 12 月 5.0 发布后验证了我们的判断。


17、海外市场

我们今年会开始做出口,2025 年,中国是绝对是理想的核心战略市场。重要是我们没有当作挣快钱的做法,我们要去做经营体系。选择迪拜,价位段,用户。不仅是二胎家庭,家庭比较大,我们也吴当地看了,确实比较强的中大型 SUV 的需求,理想产品出口还得加关税,中东的消费能力还是不错的,这是个小闭环。不是各方面都是最好的选择。

比较重要的,我们认为面相 2030 年一家优秀的中国科技企业不仅仅是服务中国的消费者,我们有没有能力服务海外的市场,目前还是以出口为核心,不是到当地建厂为核心。中国企业迟早要面对的能力升级。

50-100 万元的新能源市场,现在还是蓝海市场,下面接近 50%,这个细分市场还只有 10%,MEGA 发布交付后,也能够向 30% 进发。这个细分市场,没有好的产品。对于新能源升透率非常低的区域,纯电有门槛,所有的基础设施建设,包括消费者所能使用到的资源,它和整个产业的升透率有关系的,增程更合适。