12月3日，2021中国汽车供应链峰会暨第六届铃轩奖盛典在武汉中国车谷开幕。

此次峰会将持续两天，包括27场演讲，4大圆桌讨论，1个年度吐槽大会，议题直击行业痛点、热点，嘉宾阵容囊括中国汽车供应链重要人物。

3日下午，围绕“主机厂自研边界与供应商重新定位”的主题，在上海交通大学智能网联电动汽车创新中心主任殷承良的主持下，江铃汽车CTO兼总裁助理黄少堂、地平线创始人兼CEO余凯、哪吒汽车高级副总裁戴大力、中科创达执行总裁武文光和亿咖通科技智能汽车产品事业群副总裁杜平开展了一场精彩的圆桌讨论。

以下是讨论内容节录。

殷承良：首先咱们得感谢贾可先生给这么一个机会，在这个地方跟大家共同探讨一下主机厂的自研边界和供应商重新定位的问题。事实上今天主要讲的是基本上都是围绕着零部件整零关系在讨论，只不过是从不同的角度展开的。

在正式开始之前，我有两个背景跟大家分享一下，然后我们再展开今天的讨论。

第一个背景，再过28天可能对咱们汽车行业来说是一个非常非常有重要意义或者是非常重要的一个时间点，就是2022年1月1日开始，中国的汽车工业彻底开放，这一天就到来了。

我们在2018年6月28日，当时中国政府在文件里正式规定了，当年是开放了普通的专用车，两年以后2020年开放了商用车，明年1月1日28天以后正式开放乘用车，从而彻底的把中国这么多年来汽车最后一道保护伞取掉了。

由此，某种意义上来说，对于中国汽车工业来说，竞争的态势就跟过去有了巨大的不同。尽管由于疫情的原因，好像我们汽车行业对这个感觉的压力不如2018年、2019年那么大，当时炒成一锅粥，但是毕竟这一天真的马上就到来了。

作为一个主机厂来说，我们从原有的竞争态势，不可避免地就直接面临国际上汽车工业的直接冲击，这一天终于来临了。

汽车工业里，整车厂也面临着新势力的压力。上个月的统计结果，国内造车新势力的电动汽车销量突破1万辆的有四家，更不用说特斯拉的总量比这个多很多。所以造车新势力的冲击力度也非常大。

对于传统汽车行业的整车厂，也是面临着内忧外患。新势力背后有资本力量的巨大加持，有钱就任性。几乎没有哪一家传统汽车厂的市值会比新势力里从市场上拿到的钱更多，这是我们讲的第一个背景。

第二个背景，整零关系发生巨大变化。我们就讲一个案例，以特斯拉为代表的新势力，某种意义上可能就算是颠覆吧。一开始，它跟普通汽车整车零部件的关系是一模一样的，当它体量还小不足以控制的时候，汽车就是传统的零部件，核心的东西通过一个CAN总线连在一起，但是它是怎么演变的？

只讲一个点，它的ADAS辅助驾驶一开始用了Tier1 Mobileye的零部件，当特斯拉长大了，这些方面能力增强了，要求Tier1开放整体数据的时候，Mobileye坚决不干，不干的结果是什么？是被特斯拉一脚踢开了，然后它就用了英伟达的芯片，这个时候它的三级供应商和一级供应商界线就模糊了，直接把原来的三级供应商变成了一级供应商。

终于到2019年，这是我们从余凯总那里得到的准确时间，连这个芯片特斯拉都不要了，因为它认为自己的智能化已经做得非常好的时候，英伟达的通用芯片已经不足以实现特斯拉的自动化、控制、人工智能带来的红利和技术了，这个时候它就开始自研芯片了，这是非常典型的案例，就是零部件的界限就打掉了。

由这两个背景，我们由此引出今天的话题，一方面，从整车的角度，面临不同的压力，如何去应对在技术方面、人才方面、市场方面还有资本带来的生存压力？另一方面，零部件企业也会由于整车的变化，整零关系的变化，产生一些新的现象，如何应对？

首先，我想请黄总来讲一下，黄总也是老熟人、老朋友，他今天前面演讲中讲到的，对于整车和零部件之间的关系阐述也非常多。可以说黄总是传统汽车行业典型代表，但是也融入了非常多的新理念。

你如何面临着竞争压力的过程中，如何面对新势力的压力，最终从技术角度研发，您如何看待这个问题？同时把您指挥整车研发边界定在什么地方？您认为到什么地方是必须要掌控的，什么新东西是可以交给零部件企业做的？咱们聚焦在汽车电子控制核心技术方面。

黄少堂：首先，今天的中国汽车行业远远不是三年前、五年前第一个自主品牌的崛起，上百万辆的公司不止一个；第二，中国汽车发展也形成了自己供应链，有比较强的韧性，跟几年前狼来了大不一样；第三，新能源汽车的发展，中国是领先世界的，也是市场最大的；第四，智能化结合于场景，结合于自动驾驶和智能驾舱、人机交互，基于服务，中国是领先世界的。

所以，我想国际品牌进口汽车在中国根本没有优势，中国汽车根本不需要关税来保护。在本地竞争的新能源汽车还没有形成足够的规模，但它的增长率和智能化已经深得老百姓的喜欢，也不需要政策的保护。

作为汽车人，我们今天没有看到非常震惊、恐惧或者恐慌的，相反，我们走自己的路，打自己的牌，而且非常自信，在这个领域里。所以我想这是第一条。

第二条，我们中国有非常得天独厚的优势。第一个是强大的市场、第二个是资本的推进、第三个是有钱好办事。你看我们三个上市的新势力公司，在国外的融资比传统的多，你看本田卖这么多的车，市值还没有蔚来大。

传统的北美两家车企的市值，也没有中国这三个多加起来的，事实上这三个新造车势力每个月大概销售1万辆，其实我知道我原来服务的东家，广汽新能源汽车早就超过了月销一万辆，只不过有的人会讲故事，有的人讲法不一样。

但是有一个事情是正确的，就是有钱好办事，有多大的钱，办多大的事，有钱的可能会用特斯拉同样的模式——垂直整合，当别人认为没自己干得好，自己有足够资金的时候，领着行业领跑，但是领跑到一定量以后，是不是永远走这条路？未必。因为这个行业是久合必分，久分必合，专业的公司，做专业的事情，集天下的优势资源，来完成自己的任务，这才是宗旨。

我们主机厂技术上怎么切割？其实这要看每个车厂自己的能力和资源，最重要的是产品到市场的速度和给用户的体验，由这个来决定你做什么样的技术核心的取舍。

我觉得第一个是最基本的网络架构平台，主机厂必须定义，因为这直接决定了你的产业链怎么样形成，谁是你的生态圈，谁是你一线朋友、二线朋友或者共同集成的朋友，这一点必须要抓住的。

第二个是车端的核心数据，这个是你的基本，必须要抓住。基于这些数据，你才能去协调这些数据，去完成你定制化的需求，满足不同区间、不同顾客的不同需求。这是你要掌握的。

第三个你必须要掌握的，就是在一定平台上，软件的集成能力，这个直接反映在对用户交互、用户体验、用户定制化程度的把控上。

还有一个我觉得非常重要的是，主机厂必须要掌握的，就是OTA能力。因为你要使你的汽车在竞争中可以实时、不断地更新。整个网络架构以及软件架构甚至包括硬件芯片，都不要把它们定义成一个硬件，事实上它就是软件的一个固化，它隐含着很多供应链的驱动。

所以当你作为管理的时候，OTA就决定了你硬件预留多少，什么样的软件、什么时候满足于用户什么样的需要，当你的预见性应用在当下没有推出的时候，可以进行硬件预留、成本预留，和你的供应商达成一致，当有应用的时候，根据应用的更新来合理收费，创造一个新的模式，这就是前沿性的消费。

特别是当底盘和车身固定不变的时候，只有通过软件的更新迭代，我想这是基本的法则。如果还有钱，还有能力，相信你会整合得更好，从最底层上体现价值。你可以全产业深度垂直整合一下，当你垂直整合了一段时间以后，你会发现你会更好的取舍、放弃，更知道怎么管理好，因为你走过一遍。管理好、协调好你的供应链，这是我的观点。

殷承良：谢谢！黄总从他在传统整车厂这么多年的经验以及现在的实践，给我们总结了中国的汽车，一方面我们不用怕洋人过来，尤其是在新兴的智能化的互通互联，还有电动化整个加持过程中，我们其实一点不比国外的整车厂差，甚至是我们还有比他强的地方，所以有底气。

另一方面，其中也讲到了哪些是核心零部件必须掌控的，一是电子电气架构，这个必须掌控，二是数据必须掌控，三是软件升级整个这套体系必须掌控。

由此我们来展开一下，由于这样的一个掌控的原因，它背后可能会有什么更深层次的技术逻辑呢？我想一个方面，是平台、软件，这个就是我们刚才还有一位演讲嘉宾也都提到了，硬件上头要叠加软件定义的。

否则的话，这个软件不能够通，你自己架构不能够通，哪怕OTA升级，所有的东西一个总线连，核心的东西都是零部件，这个很难走下去。

这个就带来另外一个问题，要把这个零部件都通，架构都掌控，这个会对零部件带来一些什么影响？这一点刚好我讲另外一个案例，这个案例事实上现在已经很多的主机厂由于这个压力都已经开始了，有三个压力，在我看来还有第四个压力。

第一，要求零部件公司白盒提供技术和产品。现在很多的主机厂已经要求零部件把整个原代码打开，白盒。

第二，要求零部件公司的研发人员都坐到主机厂的研发中心去。目的是什么呢？在竞争过程之中，你只能服务于我，原先在你自己的公司你可以同时服务于五家、六家，但是今天对不起，你到了我的整车厂，在我的研发中心干活，你也只能服务于我，从而客观上在竞争上把别的竞争对手打掉。

第三，人员就近，在必要的时候他新势力也好，老势力也好，可以就近，挖人也容易。

还有，可能对传统零部件第四个带来的巨大的压力是什么？他都是挣了钱才能迭代，把自己的技术迭代都是通过自己挣钱。但是今天很多新的领域里头是从市场上拿钱，所以他不care这样。那么对于传统的零部件里头，你只通过市场挣的钱来做叠加，再加上前面这个压力，那问题就大了去了。所以我们就想从零部件的角度上今天面临的是这样一个情况。

我想请武总，零部件面临的这个问题，您怎么考虑？咱们挑动群众斗群众，现在整车厂这么“流氓的做法”你怎么应对？

武文光：您用这个词一定义，我就没法讲了。

殷承良：这个“流氓的做法”是要加引号的。

武文光：在座几位都是我的客户，我都给大家提供服务，现在还有一个概念我觉得蛮难用，整车厂和零部件Tier 1和Tier 2各自提供各自的价值，在市场上获取自己的对价，其实都是蛮相互独立的这样一个角色。

您方才讲的白盒的事，我倒是很理解，我们中科创达也一直支持白盒的，很简单，因为你要白盒，就是白盒的对价。

但从另外一个角度看，我们要想为啥现在大家都要白盒？最关键还是一个迭代的需求。原来一个零件交付出去，划句号，钱收回来，结束。现在出去，尤其软件出去，要不断迭代。

大家都知道，软件要没有bug也不大可能。整个在这个过程当中是不断迭代的需要，我们客户有这个需要，我们一定要满足这个需要，这个是我们想的，而不是say no。

其实跟主机厂也好，跟Tier 1也好，包括跟芯片厂商也好，我们是想一起怎么把这件事做好，把这个软件、这个服务做好，面向共同的客户。这个我觉得是我们要做的事情。这是对白盒来讲，我们也不拒绝，并且是支持的。

从主机厂的角度来想，其实要想一想，拿那个白盒也没有那么好拿的，白盒之后你要读懂，要维护，你没做过一遍而去维护，你拿了白盒就要负白盒的责任。目前的阶段，因为软件对很多主机厂来说，深入做软件都是一个全新的事情，尤其软件现在增速这么高的情况下，大家认识都有一个过程。

所以很多人想去尽量多做，那也都是很可以理解的，因为你没做过，就不知道怎么回事，心里没底，做过一遍可能就会放掉。刚才黄总在演讲当中把这种关系阐述得已经很清楚了，整车架构级别的是在整车，其他的苦活脏活就由我们来做吧。我不知道我有没有回答您的问题。

殷承良：你解释了第一个白盒的问题，其实还有几个问题你没解释，比如说让你的人员都到了一个主机厂去做的时候，你还有那么多的人去第二个整车厂吗？

武文光：从目前整个市场都是人员非常短缺的，在座的各位几乎都面临着被哄抬物价和人员短缺的痛苦当中。这个要求我倒是觉得，我们要尽量地和客户去沟通，昨天夜里我们也在协调类似的事情，后来大家也都理解，就找了一个折中的方式。

其实有很多更聪明的做法，比如说我们可以给大家建一个独立区域，这个区域就是为某个主机厂，我帮你建，其实对员工来说，交通问题等等很多问题，我们有很多方式来解决。其实在整个过程当中，相互都是一个学习的过程，也是面对实际情况去找解决方式的一个问题。

我们在这个过程当中找到的一些解决方案，我们这两年还是能够快速增长，也能够得到客户的理解。换句话说，黄总和戴总都是主机厂出来的，他们有这种要求，都希望，但是都会面对现实，但你真正没那么多人的时候，我相信大家还是为了把那个事来做好可能是最重要的。

有这种要求的，但现在更大的问题是所有的人都在想着建自己的软件中心，咱不说重复造轮子吧，重复造软件，大家都对软件来理解一遍，其实这个可能在整个激荡的过程当中，这个阶段是一个上升的，我觉得后续大家冷静下来会有一个相对不同的处理方式。

因为软件、人才现在成本比较高，真的养起来，成本是需要卖多少辆车才能形成闭环的，虽然现在有资本的助推，但资本如果看不到你未来能够靠这件事盈利的那个点，资本也不会投在你身上。

我觉得这个过程这两年有点热，大家在并没有很深理解的时候有些过热，我觉得也是理解的。因为对主机厂来说，它还有波峰波谷，我养这么多人之后，一辆车上来了，我要招人，你不能说我这个车型投产之后就砍人吧，削峰填谷的过程就是需要我们这样的角色来做的。

还有更深层次的是，如果大家都自己做，其实是走向封闭的，你越来越封闭，你对外面世界发生啥会变得狭隘。你如果想不断地领先，一定是一个开放的系统，这样就一定不是所有的事情自己做，无论是成本、效率，从信息等各方面都是不效率的，不会自循环的一个体系和状态。

殷承良：谢谢武总！从刚才您讲完，我并不特别担心，第一，不担心挖人；第二，不担心白盒给别人。说实在的，在我了解了很多的零部件公司，在这里头您属于心态特别好的。

戴总，您是新势力的，哪吒汽车的代表，刚才黄总讲的，从整车、零部件我都受教了，你作为新势力，刚刚过了一万台。在你们的研发体系中，对于今天我们的主题来说，从自研的角度上，你们的边界是放在哪儿？是否也是电子电气架构完全自己掌控的，软件的东西完全自己掌控的，还是说哪个部分是你拓展到了边界？

另外，有钱就任性，你们是资本的宠儿之一，人从哪儿来？

戴大力：介绍一下我对现在主机厂和供应商之间合作关系的理解。首先，我们目前离不开在座的和没在座的所有供应商朋友的支持，没有这些鼎力支持，整车厂是走不到今天的，这是毫无质疑的。

在研发模式、合作模式上我是这么理解，在传统的合作模式基础上，我们在新技术方面有了新的模式，在自研这部分是围绕着构成我们对用户理解的核心技术，在这部分我们加大了自研。

同时，这里边我们发现两个问题：第一，我找不到合适的资源来提供给我，我只好自己下厂，比如在我们车里面有一个透明A柱，我们研发了AI的视觉识别、硬件、软件，我找不到合适的供应商，只好我自己来下厂，自己给自己做供应商，我来研发硬件、软件，这是一部分。

第二部分，这个过程中我们有跟供应商、合作伙伴共创这个过程。比如说某些一些软件的开发上，我们给软件定义了零件号，我们软件也是有零件号的。我们认为将来的软件不同的版本、不同的功能也会产生相应的价值，在自研过程中很多代码是开源或者是白盒交付的，我们围绕软件的功能在整个生命周期都做了联合的开发和应用。

我想未来的主机厂和供应商合作伙伴的关系，会在这个里边形成新的犬牙交错的过程，大家都会找到自己的利益点。包括软件，软件最大的价值是在复用，它的研发成本，研发复用才有更多的经济价值。

另外一个方向就是软件不断叠加的功能，它是一个矛盾，如何在复用和新功能之间取得平衡，可能都是供应商和我们作为整车生产都要思想去不断融合、不断磨合的过程。这是关于这个话题。

殷承良：谢谢！其实刚才最后一个话题您还是回避了，我们不都说吗，现在技术上所有的东西都是靠人，有一种说法，现在挖人挖得厉害，最厉害的都是有钱就任性的资本投资宠儿，这些新势力挖人挖得厉害，那么你的人哪儿来你刚才没说。

戴大力：整体上人才的流动对行业应该是正向的和积极的作用，不管是从主机厂流向零部件，或者从软件流到硬件，或者是从芯片各个行业的流动，对整个行业是一个积极的作用。资本在这个过程中是作为一个重要的在技术牵引下的一个推动力，让资本发挥作用的其实就是人才。

对于整个行业来说，或者对于某个企业来说，都享受到人才和资本带来的红利，当然也受到资本和人才带来的困扰，这是一个双刃剑，但是我们不得不去面对它。我觉得还是积极看待这件事情，它会促成我们整个行业的技术进步。

殷承良：非常感谢！事实上前一段时间关于这个大问题，在整车和零部件互相的，往好里说叫人才的交流，但是负面的就是什么呢？咱们都知道在座的汽车行业已经把所有的人炒到天价了，上个月是翻了一倍的工资跳了一个，下个月又跳了一个又翻了一倍，所以这个虚高的问题是非常严重的，威胁到整车，也威胁到零部件。

刚才几位都提到了软件，都提到了架构，软件都要搭载核心的芯片来做，开篇我就提到特斯拉做的那个例子，最后用英伟达的芯片，干脆最后连芯片都不要了，自己自研。

请教地平线的余凯总，你是汽车行业芯片里头的头牌了，你怎么去看这样的一个演化过程，你认为特斯拉的这种做法就是独一无二的，不可复制的，不可替代的，还是说以后会有其他的新势力会照着来，比如吉利也宣称到2023年自己的芯片也要上线了。无论是传统汽车还是新势力，我们都已经找到案例了，一级供应商踢了，二级供应商没了，三级供应商直接用干脆也不要了，我自己玩了，你怎么去应对可能出现的这种情况，或者怎么看这个？

余凯：这个问题非常值得我们探讨，因为它在历史上面发生过好几次，并不是说汽车是第一波。我刚才在演讲的时候也讲了，回顾在PC整个发展的脉络，如果我们再回顾智能手机发展的脉络，其实基本上都很相象。

在PC时代的时候，一开始早年的电脑公司全部都是垂直整合，无论是DEC还是IBM，这些公司因为那个时候产业处于发展早期，竞争相对来讲效率不是那么重要，成本也不是那么重要，而是抢占市场。

这个时候，在供应体系里面又没有成熟的CPU或者成熟的操作系统供应，那怎么办？那你就垂直自研。而且那个时候因为竞争也不激烈，所以你可以慢悠悠地搞。

等后面这个产业发展到成熟期，很多玩家都进来了，后来的玩家他一定会找一个捷径，这个捷径是什么呢？

就是拥抱一个开放的生态体系，比如说用微软跟英特尔的平台，自己把专注点放在产品、用户、品牌、营销，以及面向应用的产品创新。所以我们发现在PC时代，一开始是一波垂直整合的，后来一波拥抱开放生态的，但后来开放生态通常都把垂直整合的整体来讲是打败了。

原因是什么呢？其实刚才黄总在演讲的时候讲得很精彩，你一旦用了这个芯片平台，你自己做了芯片平台，上面的工具链、软件站，整个的这些开发其实都已经被决定了。

如果你自己的芯片，你自己的操作系统，就意味着你没有办法朝外借力，比如说你要让武总中科创达来帮你，武总说不行，我这边的工程师对你这套体系都不熟，所以他是封闭的一个创新体系。

当然，如果你真的是强，比如说强如苹果，你就扛，因为你的品牌、你的人才、你的资源、你的创新力，还有这个企业家的领导力都很牛，那能搞起来。可是大家不要忘了，在PC时代，苹果是被开放生态打得满地找牙的，连乔布斯自己都被赶出了苹果，在PC时代。

好了，到了移动时代也是，一开始苹果垂直整合，因为它是智能手机的先行者，所以它定义了这个市场，而且它定义这个市场的时候，它有这个时间跟资源去准备这里面的软件跟硬件，并且它有品牌号召力。可是后来在智能手机时代，有谁学苹果学得成功呢？其实都没有。

现在特斯拉也非常像，特斯拉定义了智能电动车这个品类、这个市场，它开始的时候，前面它摸了七八年，它做了很多的准备，在这个市场它相对来讲没有面临那么激烈的竞争，所以它卖个90万元的车，卖个80万元的车也very ok，所以效率不是很重要，它有这个机会。

而且那个时候从我心目中讲，英伟达等，在自动驾驶芯片上面都不强，因为英伟达也没有量产多少车型，在中国到目前为止就只有小鹏，也没有第二个，明年可能会有更多。

所以在产业发展早期，其实供应商也不强，特斯拉干脆全栈自研算了。后来者如果你有这个资源，有这个能力，我觉得也可以try的，因为现在整个智能汽车面对未来成熟期其实还早。在这个时间点，我觉得每个智能汽车的车企都应该根据自己的资源、自己的战略、自己的品牌定位，包括你的资金跟人才的成本，你去制定你的战略，其实没有对错。我觉得你都可以做芯片，你都可以做操作系统，你都可以做传感器，你也可以软件全部自研。

到最后，我相信一定是有企业能走出来，成为未来的苹果。但一定有企业它会遵循产业发展的规律，就是去发挥开放的合作生态的杠杆，而不是说什么东西全都是自研，一头走到黑，这样的话反而是更高效的模式，把精力放在产品、用户、品牌这些最核心的To C的这些产品的逻辑上面。我认为这个恐怕到终局会是很多企业的成功之路。

所以我觉得苹果跟特斯拉是杰出的，而且我们每个企业都应该去对标，但是从终局来讲，它是不可复制的杰出。但是对于绝大部分企业来说，OPPO、VIVO、小米、三星、华为，华为的芯片是ARM的芯片，操作系统是安卓的操作系统，他这么强大的研发能力也是拥抱一个开放的生态。所以我认为大部分企业的终局，胜出了以后，它一定是一种可以复制的成功，这种可以复制的成功一定是拥抱开放生态，最后产业分工，就一定是终局。

所以从地平线的角度来讲，我们其实根本不用去在意眼前对错的问题，我觉得我们把我们的产品做好，把我们的芯片做好，把我们的工具链做好，把我们的服务做好，把我们的销售体系做好，然后就静等着产业终局它自然的演进就好了。所以就放宽心，把自己眼前的事情做好，谢谢！

殷承良：谢谢，余凯总绝对是见多识广，对这类的问题应对自如。我理解最核心的一个问题，我都听出来了，作为芯片企业，压根就不担心某一天，被整车厂自研的芯片打败，地平线肯定行。

余凯：整车厂自研芯片肯定有成功的，所以我觉得现在没有对错，大家都根据自己的能力、实力、资源，还有那么一点luck往前去冲，我觉得大家都应该往前冲，这个没有什么，因为还在早期。但终局，我估计一定有苹果模式，也有Arm模式即安卓+Arm的模式。

殷承良：这是春秋时期，百花齐放，百家争鸣，没有拼出最后的统一模式，应该是可以这么理解。

亿咖通科技的杜总，您的公司既有传统汽车的烙印，但又有新的零部件思维，刚才我们聊的芯片也好，其他很多方面都在布局。这个可能跟余凯总的纯粹芯片不一样，结合这个布局，你怎么看对于服务于主机厂，您的定位在芯片也好，在软件也好，是怎么看我们刚才说的这个问题？他们的自研边界，和你的东西如何结合？

杜平：传统汽车行业已经超过百年历史，我觉得现在要进入到变革期。智能汽车包括新能源汽车在中国有资本、有人才、有市场，我认为我们一定有胜利的最大可能性，因为有市场、有人才、有资本，现在全球基本上只有中国和美国。

所以说中国汽车工业，包括中国汽车产业的供应链，我相信在未来十年会随着中国汽车主机厂走向全球。但是反过来讲，就像智能汽车、智能手机的产业格局跟传统功能手机的产业格局是完全不一样的。

所以说在智能汽车产业中间，整车厂和供应商和传统Tier1、Tier2和Tier3的关系，肯定也是完全不一样的。就像中科创达，如果按照传统汽车行业的规矩，它无法做Tier1，因为传统汽车行业，首先要通过ISO 16949，你要有工厂，你要有产线，你要有生产，但是现在我相信，未来智能汽车更多的Tier1，是通过软件解决方案，甚至芯片供应商直接作为Tier1，主机厂来购买芯片，然后给到供应商，把它做成整机供给主机厂这样一种合作模式。

所以说我们前期在讲生态，要开放，我觉得不只是整机厂要开放，从智能汽车的供应链、供应商的角度来讲，我们也是要开放的。因为过去一百年的汽车工业，包括中国汽车工业很多时候不管是合资品牌还是自主品牌，其实都是在复制传统大众、通用、奥迪的产业架构模式，但是现在新的智能汽车，中国的汽车工业是从追随、学习到引领，在到引领的过程中间，我认为不可能只有一种模式。就像我们刚才讲的智能手机：苹果、三星、小米等，并不是每一家都掌握了核心技术，所有都是垂直整合，它们才成为前五位。

包括新势力哪吒等，他们成功的模式也不是完全一样的。这样对于我们传统Tier1，我认为，选择不同核心竞争力的主机厂，和不同阶段的主机厂，其实我们的合作模式是不一样的，就是有很多在孵化器的主机厂的品牌，我们现在也是做全案，传统的Tier1，我们全部从产品全把它做完。

还有一些新势力的，它希望产品它自己做，用户自己运营，我们可以提供核心的解决方案，它上面去放自己的软件和硬件，提供核心的技术。包括现在我们也不只是Tier1的模式，我们现在也有Tier2的模式，有些Tier1因为一代一代的像高通8155、8295这一代一代的投入，是数倍于以前每一代平台的投入，但是能够销售的量，装车数量是不增长的，因为手机也不增长，汽车也不增长。这样的话就有很多的Tier1，它希望有成熟的平台，快速为它的OEM车厂去制造产品，所以说我们才会有解决方案。到后面我们说有一些OEM它非常强，它说我采购你的芯片，我们也有芯片的解决方案。

所以说，我认为我们不能够说就像以前就是一个黑盒子，一种选择给到主机厂，我们应该有多种选择。而且我们作为供应商，你像博世做了一百年，我还担心把黑盒子变成白盒子吗？我就全部都给到你，我还是比你主机厂在这一块做的好，而且主机厂让你给它白盒子，给它原代码。

很多主机厂也并不是说要自己去开发，而是因为主机厂对用户它有十年持续迭代和服务的义务，它有原代码，任何时候它可以把代码拿过来可以持续迭代、持续维护，很多主机厂拿原代码，拿白盒，并不一定要自己干。而且它即使自己干，如果它干的比我们Tier1还好，我觉得Tier1没有市场是应该的，我们做一百年不如别人做两年做得好，我们就应该在新的产业链中间被淘汰。我就讲这么多。

殷承良：非常感谢杜总，总结他的结论：第一，已经一百多年历史的汽车，已经从过去非常单一的整车的和零部件黑盒只有一个接口的关系，演进到今天百花齐放的，有多种模式可供选择的；第二，在咱们中国恰恰是引领了这样的多种模式选择的，这一点我们比国外模式要多得多；第三，零部件要能看清新形势，不一定非要那么心慌慌，觉得末日都到了。一定要在新形势下找到自己的解决之道。所以这个边界上头不用那么担心，我总结大概应该是这意思。

刚才大家都谈到了一个事情，就是基于硬件的整车电子电气架构。特别大家提到了软件，最近包括今天前面演讲最后一位，也在提软件定义汽车。在这里我们这么说，传统汽车实际上是一个整车为王的逻辑，也就是一直到今天，咱们汽车业，不管是新势力还是老势力，都是整车为王，整车是老大，整车必须对零部件宏观上有强的掌控能力，这个逻辑没有变。

恰恰我可能像特斯拉这种车企，有更加强的掌控欲，传统的车你还给我一个黑盒，给我一个CAN总线就OK了，但今天连里面的东西特斯拉都要自己来，统统都知道，掌控欲更强。但是和手机、IT行业类比，我觉得这里面可能有这么一个完完全全不同的理念。

整车的当老大和允许你的零部件平台当老大，这本身就是一个巨大的矛盾。IT业里头，谁是灵魂？微软是灵魂，英特尔是灵魂，手机业里边谁是灵魂？安卓是灵魂，ARM架构是灵魂，高通是灵魂。所以真正的主机厂是什么？手机的主机厂就是那一大堆手机厂，它如果拿这个东西单纯的类比，可能会出问题。

我们现在的整车厂是老大，但是到手机里头则是操作系统和芯片是老大，我们由此咱们引出下一轮讨论，我希望每个人用两分钟的时间来回答。这个问题是在整车为王的情况下，你怎么看待真正掌控软件？

这里举一个例子，经常会被问到的问题。操作系统和核心芯片什么关系？叫从一而终？手机ARM架构就这一颗芯片，微软的操作系统用的就是英特尔、AMD全兼容，100%的，苹果就用一颗芯片，ARM架构的芯片，结果他们软件人才有多少？我专门查了一下，微软全球自己的十几万，搭它平台进行开发的生态体系几百万、上千万、上亿，安卓也这样，苹果也是这样，每年的产量20亿片、30亿片，最终就一个硬件，就一颗芯，一个操作系统，那么我们汽车是这样吗？

我们的汽车，整车厂既有轿车，又有商用车，既有卡车，又有公交车，还有新能源车，而且我们的逻辑都是货比三家，电机要三家，控制器要三家，发动机要三家，核心的零部件全部都是硬件的迭代。

这样的一个过程之中，当你说软件掌控一切的时候，底层的硬件你要掌控，EE架构你要掌控，要cover到你的集团，操作系统你要掌控，最终的结果，我想问一句，无论是整车还是零部件，你们认为这个可行吗？

因为微软也好、苹果也好，从它诞生的第一天开始就为蓝屏、BUG做斗争，一直到软件最后下市，最多的时候一天打130多个补丁，我们的汽车可是要走的，如果你要打130多个补丁，打一个补丁都有可能发生灾难性的蓝屏宕机，那是要死人的。

所以核心的问题就来了，无论整车还是零部件，我们就想听听大家的，如何你真能做到软件定义汽车？如何你真能掌控这个东西？这个可行性到底在什么地方？我们顺着来，这回咱们先从余凯开始。

余凯：你问零部件，实际问到最终，就是芯片跟操作系统。

殷承良：其实对你来说这是好事。

余凯：地平线一方面在做芯片，一方面也在做开源OS叫Together OS，正好我们芯片的品牌叫征程芯片，我们过去一直喊我们生态口号叫Journey  Together，我们确实是与客户同行，但同时Journey  Together也是我们想打造的新时代的Wintel。

但是Together OS是一个开源的，其实我觉得芯片跟操作系统都很重要，但是协同的方式在变化。在Wintel时代，Windows是闭源的，微软是一个完整的端到端的把整个操作系统作为一个ToC的产品推出来的，当然它跟Intel是一对一的绑定，这个也很重要，因为我们今天讲软硬解耦，其实软硬解耦是应用方的一个理想，但真正软硬解耦的前提是什么？是软硬结合，就是操作系统跟芯片架构的结合。

历史上面，操作系统跟芯片其实都是紧密结合的，如果不紧密结合的话，其实你没有办法释放硬件的效率，硬件的资源不会被充分调用。所以我大概率判断，现在手机也这样，刚刚殷老师讲了手机时代就是AA嘛，就是ARM加安卓，但是我发现手机时代，其实ARM比intel更加谦虚了，ARM相当于把这个架构license给很多芯片的厂商，并不是自己来卖芯片，所以ARM虽然在产业界里影响力很大，生态影响力大，可是它在商业化方面是非常谦逊的，它一年大概也就是几十亿美元的收入，ARM的收入规模在芯片厂商里算是很小的，不像高通，高通估计是200亿、300亿美金的收入。

包括安卓，其实安卓本身是不赚钱的，安卓是开源的。武老师他们基于安卓生态做了很多的软件服务工作，所以其实武老师跟安卓跟高通其实是形成了很有趣的生态。所以这个里面，操作系统也变得更加humble了，其实没有时间让任何一个国家有机会去获得认知的差异，使得你可以去垄断，所以其实这种分层的创新，走向一个多元的互动合作协同开放的创新，这里芯片跟操作系统，我认为会是一个节点，而不会是成为一个强使的统治。

我觉得未来芯片跟操作系统还是重要，但是它在商业世界里面不会像微软跟英特尔那样，而会有更多的像ARM或者安卓一样，等于让大家都能分这杯羹，车作为终端，硬件多样化天然比手机要丰富。所以如果存在这样的操作系统，这个操作系统一定是比安卓大的更加开放，一定会有更多的机会，比如让中科创达，让很多企业在这里可以去分到一杯羹，这是我对未来的判断。

殷承良：谢谢！你是从零部件的角度看这个。下面黄总，咱们从主机厂的情况，现在主机厂还是整车为王，掌控一切的，我们都看到了这个东西是灵魂，必须掌控。我问过很多的主机厂这样类似的问题，你那么大一个集团，什么车都有，掌控一切，最后的东西是三千人的软件，结果公司只招了一千多人。目前，一千多人你怎么软件定义汽车，你怎么去看这个问题？

黄少堂：第一个，中国的汽车行业绝对是全球竞争最激烈的行业，很难找到一家主机厂能够控制市场占有率有10%以上，美国就两家或者是三家，还要把菲亚特加上去。我在通用的时候一般是40%，只要装几个轮子就能卖。

这个时代早已结束了，现在不是这样的。在中国更不是这样，在中国，主机厂没有绝对的垄断地位，也没有像大家想象的这样，一切要掌握，东方不亮西方亮，哪一个主机厂有这么大的市场主宰力。

在这种情况下，我看到史无前例的主机厂跟供应商生态系统是一个合作、互动、推动，以这个为主的主旋律。我们讲1886年第一台车，一百三四十年的历史，实际上是汽车智能化的历史。

我加入汽车行业的时候，空调是选配，收音机是豪配，时间不远，我没那么老。智能化就是这几年的事情，也没这么老，只是我们科技颠覆发展得太快，主机厂要白盒代码，雇佣供应商的人，好像要取代一切，没有主机厂有这个实力。一个代码的书写，它含着后面企业的文化，他知其然，知其所以然，有特别的团队、特别的思想、特别的工具链在里面，拿别人的代码、看别人怎么学习，你永远在别人之后。

传统车厂的思维老是认为，你看合资厂的软件、代码、定义，只要所有合资企业，基本上都是在国外发包的，不在中国，可能早期担心知识产权。结果你把它打开，在中国今天平台、软件我都给你，你付软件代码开源的价格，你还帮我维护了，主机厂拿到代码学习以后，最后发现他实际上在帮零部件维护他的代码，给他反馈他的质量问题，然后帮他解决问题，还另外多给他了钱。

所以你像中科创达，武总刚刚说的这句话，他拿了钱了，我们还帮他打工了，而且我还帮他定制了不同的车型，他哪里愿意做这个细化。我们江铃几十种车型，每一个根据轮距、轴距调动、转向，这种苦逼细活你愿意做吗？你的人力结构成本做得了吗？

所以包括华为在内，我们共享，提供一个平台，标定代码，你自己去做，然后我们打通所有的车厂。实际上我们今天这个生态，根本不是我们想象的像从前是对立的，主宰一切，主机厂远远没有这个能力。

今天一个芯片断供就证明了一个铁的事实，多少主机厂的老总，第一任务就是跪求芯片供应商，这一次给行业上了生动的一课，没有谁定义谁，只有合作共同赢，汽车是上万个零件组成，都在一起才能成事，差一个都没有，汽车人真正上了这一课。

我们真正要掌握，实际上不是我们独断的掌握，是我们跟你一起掌握，合作的掌握。我们是不是怕你把这个传到别的车厂？也没有必要担心。所有担心封闭的，是自己不自信才这样，既然我的车子跟我一起调试，其他车厂拿到了，反之其他车厂犯的错误，我也从中这样学到，这样我们才用我们共同的供应链，也没有一个车厂希望我的供应商只给我供，不给别人供。

如果都这样的话，我为什么选供应商，我自己做了不是很好吗，去波峰填波谷，有我们供应链，欧洲