这是一场关乎汽车企业生死存亡的哲学讨论。

在第13届中国汽车蓝皮书论坛的第一天，有一个议题多少有些烧脑——“拥抱变化，新汽车终局如何被定义”。

参与该议题圆桌讨论的有：中科创达执行总裁武文光，博泰车联网创始人及董事长应宜伦，亿咖通科技首席幕僚官、副总裁周靖，未来黑科技总裁徐俊峰，同济大学汽车学院和设计创意学院双聘教授（德籍、工学博士、博士生导师）马钧，斑马智行CIO徐强。他们在SoCar产品战略咨询创始人、CEO 张晓亮的主持下各抒己见，提出了各自的看法。

与固态电池、激光雷达这些技术类的议题不同，这7位嘉宾所探讨的更像是一个哲学问题。正如莎士比亚的名句“生存还是死亡，这是一个问题。” 几位嘉宾谈到的未来5-10年汽车企业的生与死，行业发展的变与不变，都是哲学上几个对立统一的基本概念。

重点主要落在了关键词“终局”上，与此次论坛的主题“先手”一样，终局也是一个围棋术语，对弈时一局终了，双方博弈胜负已分，一切成定局。而汽车的“局”远不止两方对弈，每个人作为局里的一方，是急流勇进还是明哲保身、是以不变应万变还是随波逐流，都面临着抉择。

汽车会不会有终局？这个问题的难度相当于人类社会有没有终点。武文光认为，汽车行业不应该有终局，在他看来，汽车产业链已经不复存在了，取而代之的是产业网。网的发展变化则必然不会是线性的。车只是万物联网的一个节点，人的需求会不断地被加进来，发展空间会越来越大。

周靖则采用了逆向思维，既然都在谈“拥抱变化”，他干脆反其道而行，从不变入手，着眼未来十到二十年，不变的是用户的极致体验。汽车的发展历史，从马到车，再从车到马，一切都将返璞归真，回到了最初那个最让人自在的状态，这也许就是汽车的终局，也符合哲学上事物发展否定之否定的规律。

应宜伦认为说终局太早、首先不要出局，保证自己在5-10年后还在这个局里，而不是被无情地踢出局。也有人认为汽车所谓的终局就是一个用户极致体验的状态。总是有人喜欢把今天的汽车与手机作类比，其实不然，手机的最优设计早已被乔布斯定义，而汽车的最优设计还远远没有到来。

他们吐槽了比尔·盖茨在2001年选择早早退休，将公司交予他人之手，是微软在后来输掉了移动互联网的罪魁祸首。也同时感叹了蒂姆·库克作为一个经理人是多么的不容易。一个汽车行业的哲学问题，几个有趣的灵魂和天马行空的脑洞，他们聚在一起又能碰撞出怎样的火花？

以下为议题访谈实录。

张晓亮（SoCar产品战略咨询创始人、CEO）：我们每天都盼望着了解汽车终局是什么状态，我们不仅是开脑洞，本身也是这个行业的探索者、实践者；不仅是拥抱，本身也是这个变革的推动者。

前面4位已经做了演讲，基本上探讨了自己对终局的理解，一会再简单回顾一下，先把机会留给另外两位。先从C位周总开始，请您谈一下你对终局的理解，从底层思考逻辑判断终局是什么时候？在这个底层逻辑下汽车会变成什么样？行业会变成什么样？哪些结构会发生改变？

1、 以产业网开“局”

周靖（亿咖通科技首席幕僚官、副总裁）：这个话题比较大，大家都在谈拥抱变化。我们正好处在一个变化的时代，有3年、6年目标等等。所有人都在谈场景、谈未来，谈如何适应，去找到终局。我可能会逆向思考，我会思考未来十年、二十年，什么是不变的。

上午听了主论坛，包括刚才马老师的分享，从马到车，再到马，说白了不变的是用户体验的极致化。从人的情感需求来说，是安全、便捷还有愉悦，本质上是信任的问题。

我个人觉得，从外延角度来说，人、车、生活应该是有机的融合，它是无缝的衔接，不管未来以什么样的技术手段来实现。今天听到了AR的功能、全景式的增强现实，最终是怎么给人们带来极致的体验，有什么样的技术可以实现、可以支持这样的一个产业的发展。

这是我在面对这个问题的时候一个思考，我们要把握住不变，才能拥抱变化，在不变中追求掌握变化的能力。同时以终为始，引用亚马逊CEO贝索斯的一句名言：变化和创新来源于我们能够长时间忍受外界的不理解，甚至误解，能够把握一条主线，最后达到终局。这是我的一个思考。

张晓亮：这个我们是蛮有共识的，包括马老师，把体验作为这方面的一个尺子，每天都会有大量的新闻，有各种新技术的出现，各种新变化，最终这把尺子要稳定下来，我们对未来的理解就会更明确一些。

武文光（中科创达执行总裁）：一想到“终局”，我是蛮有压力的。我挑战一下晓亮，去年坐在这儿的时候，主持人问我产业链，问我产业链的位置。我想以后不再有产业链了，应该是产业网，我那天就提了个产业网。至于终局，我认为不应该存在终局，我们可能是对趋势的预判，这个曲线不一定是线性的，指数级的曲线上，我们判断自己在哪一个点、哪一个状态，可能会更有意义。

说一下我的判断趋势，这几年我在几个场合都在聊车的物理空间，它一定具有这个属性。刚才周总也说了，从A到B的空间，无论是载人载物，在速度的承载下，车的物理空间属性不会变化。

随着数据、网络、周围的设施，尤其是人对新奇的东西、减少能源投入和美的东西的不断追求，车本身变成万物互联的节点，在这个节点上，会把人的需求逐渐加进来，而人的需求又随着科技的变化，随着眼界的变化，会发生很大的调整，我觉得未来会越来越丰富多彩，做软件的空间会越来越大。

车的前100年历程是物理、化学变化，后边二三十年主要是以电的变化为主，现在以信息的和软件变化为主。物理变化一般是线性的，化学变化可能会有一些增程式的，到信息化一定是爆炸式的，需求会越来越丰富，不可知的越来越多。

真的很难说将会是怎样的，人在不同场景下产生的创造力，和迸发出对新的东西的渴求欲是无限增加的。不管怎么样，实现这些要以硬件为基础，软件会给我们提供更大的舞台。

张晓亮：所以要在价值网络里面去找一些化学碰撞的机会。徐总前面说的是中期的局面，那么远期呢？

徐俊峰（未来黑科技创始人、CEO）：长远期的不知道，真的不知道，但核心一定是越来越关注人。大家的关注点都在自动驾驶上，我想到一个类比，手机里面有一个比较核心的模块是通信的基站，包括3g、4g、5g这些，现在越来越变成通信工具中的核心能力，逐渐地某些东西会变成一些能力，但是更长远的还是关注人。

张晓亮：刚才徐强讲到自动驾驶和智能座舱，你本身是做智能交互的视觉系统，我自己也在思考汽车演化的大逻辑。分享一下我觉得怎么帮助用户种草，今天都是存量市场，大家都没有兴趣换车了，我们怎么激发用户的欲望？刚才说到今天的屏幕，到下一步的AR增强现实成像，它创造用户种草的机会，在以后三五年的点多不多？

徐强（斑马智行CIO）：我可能考虑五年以后比较多一点，我们会把特别牛的技术做一个很鸡肋又好像很科幻的导航，我认为未来五年之内会有一个大的变化，以苹果汽车出现为时间节点，再过三年，可能会看的更清楚。我觉得大家都在瞎忙活，个性化、标新立异、有更多的屏幕，在车里唱歌，导航，都在做各种尝试，但我觉得这都不太重要。

我特别认可马教授说的场景，关于用户的需求，体验是第一重要的。互联网技术的发展，从搜索到千人千面的推送，到增强现实，我认为这是一个大的技术潮流，它和车载没有特别大的关系。不完全是汽车，苹果、Facebook、字节、腾讯都在应用于人类，我认为未来三五年会有大的变革。

我做了很多调研，包括专利和布局，我认为苹果会有一个大的动作，他们在把操作系统统一，把手机、Mac、汽车、眼镜会统一到同一个系统，开发者以后也很方便。增强现实会在五年之内慢慢明朗，以后增强现实终端越来越多，真实世界的数字化会越来越完善。

我更喜欢看三五年之后，一百年太久，看十来年还是可以的，我们做科技，创业的肯定还是要往后看一看。我想表达的点，大家可能觉得我刚才放的视频里的东西有点超前，但是苹果在未来三年之内一定会发布这样的个人终端和车载终端，我们一定要在宏观层面上做好布局，拥抱这个变化。

无论是做公司，还是做科技创新，考验的是我们对未来的判断，先看大的，先看场景，什么样的技术、什么样的系统、什么样的生态，我们在这个网里面找自己的位置。

张晓亮：也就是说五年以后会有更颠覆式的技术。

徐强：说的浮夸一些，如果特斯拉还像这样子的话，五年之后特斯拉就是黑莓。最后PK的是，第一是你能活到那个时候，再拥抱变化，那你就能活下来，拥抱变化的核心是创始人的寿命，因为创始人可以冒天下之大不韪，做一个决策。

张晓亮：从不同的产业、不同的细分去算总容量，这也是看终局的非常好的视角，从这个角度去看，哪些领域对玩家的出局、入局会有更大的影响？

应宜伦（博泰车联网创始人及董事长）：我们博泰已经有一定的产品和技术积累，但是产品创意少做一些，那么多牛人在做，你没有必要冲到先面去做，贴个“勇”字，我觉得特别傻。现在这个阶段，第一是产业，互联网、技术和汽车三个产业在一起，今天理想、蔚来做的很好，事实上如果没有资本的蓄力，可能就没了。

换句话说，今天很多公司看起来已经死了，但只要有一些组合，它就可能会腾飞。我觉得你不能出局，你不要先说终局，你至少要在局里面。

我们博泰想的很清楚，我可以分享一下。我们的中心就是上海市，上海要怎么干我们就怎么干，反正上海汽车工业特别好。我们的内环线就是央企和国家队，所以你看一汽、东风都投我们，我们和新华社也有合资公司，这是我们的内环。

我们的中环就是像小米、华为这些，我们在中环上不要定位，千万不要给自己定位。华为也会变，各种事物都会变，你就跟着他变，不要被甩出去就行了。有一天他定了，如果有一天他让你做软件包装公司，那你就做软件包装公司，无所谓，只要还在局里面就行。如果你说：“不行，我们是平台公司”，那你连活的资格都没有。

我觉得中环就是各种优秀的汽车公司、科技公司。外环就是博泰也是个很好的渠道。我们和徐俊峰其实也在一起谈，怎么让生态有更多的业务做。

什么叫汽车终局？我觉得只要在内环、中环、外环都布好局，甭管这个局是产品的、技术的是自研的、合资的，都布好，终局到来的时候，你至少没在外面，这是我们的经验。

如果赌着一个点做产品，或者赌一个点造车，我认为死是大概率事情，因为最终这个赛道不是我们这样的公司玩的，我们在这个赛道中多挣一点就行了。如果十年后，全部是国产芯片，你还跟着安卓干，连玩都没得玩了。所以先不说终局，首先不要出局，这是我的经验，我们就是这么看这个世界的。

2、 至少不要出“局”

张晓亮：多总结两句，今天谈终局谈不上，至少十年吧，什么特质的公司可以走到十年以后？

应宜伦：我们说产品创新，商业模式创新，资本也是一种创新，知识也是一种创新，人才也是一种创新，我们博泰前十年更多的是产品创新，现在需要停下来，把格局布好，就像这个主题 “先手”。

汽车行业其实是超级信息不对称的时代，我们刚成立国际业务部，找了一位非常优秀的汽车零部件总裁加入，他说国际业务和国内业务完全不一样。我想讲一个逻辑，不管是互联网行业、技术行业，乔布斯说的“Stay Hungry, Stay Foolish”是对的，永远要把自己当作一个“小白”，这个行业充满着信息不对称，你只要在这个信息不对称的行业内做好对冲，你在这个局里面，最后死不到哪去。

当然了，会有改变世界的人出现。但是我觉得每天晚上睡得着觉挺好，你别真为了改变世界，最后弄得妻儿老小家里面压力很大，这样没必要。咱们就活一辈子，不要整天贴个梦想，过日子还是重要的，我是这样觉得。

张晓亮：链上肯定是不对称的，加上以前是分布式，到现在形成一个更对称的网的重组过程中，会有新的机会可以布局。马老师，回到刚才的第一个问题，您觉得哪些体验是永恒不变的？

马钧：谈到终局我有一些思考，4月份我们在上海车展那次交流，应宜伦跟我讲，其实也是放我烟雾弹，他跟我说：“马老师，我们不挖金矿，我们就是卖水和铁锹”，我这句话一直记得。但实际上跟大家曝个料，他实际上也在挖金矿。

终局确实蛮难谈的，这也恰恰是论坛上大家要思想碰撞的原因。非常有幸，我没有在座的五位企业家那么大的社会责任，我是教书育人的，我可以跳出这个圈子来思考，终局对于我有两个，一个是我退休那一天，一个是汽车行业的终局。

我认为在我退休那天应该看得到，汽车会分成两大类，5%-10%左右它会是一个玩具。就像最早的马，当你帮它梳马毛，想着去哪里养马的时候，你对它是有感情。车也是，5%的人对车是极其有感情的。我在德国待了15年，如果德国人的车上有一道划痕，他一定不会让它过夜，一定会去把它修好。中国人无所谓，我太太最典型，从来不洗车。

所以10%它是玩具，它一定让你有情感的东西，就像玩机械表一样，终极的目标就是玩。将来开车是件很奢侈的事，有好的驾驶体验是一件极其奢侈的事。

现在我们的车企分为两类，一类是像中国的大部分车企，在跪舔用户，在思考怎么样迎合用户的需求。而欧洲的Old Money真正有钱的贵族，他不会舔用户的，阿斯顿·马丁是非常典型的一个，不会去跪舔用户。

有1%到5%的产品会朝这个方面走，一定要打造中国极致标签的产品。现在有很多整车厂在朝着这个方向去做，这是其一。

然后第二类要活下去、创造GDP的这批人，他真的是需要极致的解决方案，便宜、安全、便利、极致，这时候好玩的、可爱的、有意思的、但是不会被快速迭代的新技术就一定会进去。

我们有一个团队在做AR，但是不光做汽车，好玩的东西很多。还有一个团队做智能可穿戴（设备），去年发布了一款旗袍，会变颜色，宝马现在也在做了。这类新技术可以大量的植入到GDP产业里面来，最后给用户带来的是爆点。还是要讲这句老话，堆砌一定不是方法论。怎么样打造用户的极致体验？设计师不是有钱的就一定能堆得出好东西。品位这东西需要实践和文化去积累。我对终局的思想是：1、好玩。2、极致、便宜、便利。

应宜伦：大家说变成网，变成生态，特别难的一件事是你得相信这件事，商业还得是你死我活的。我觉得第一个要善良，好多人觉得人品和业务没有关系，我认为有非常大的关系。第二个是开放，你不要总觉得天下生意只有你一家做，我们博泰和亿咖通有非常好的合作，和阿里斑马、长城也有合作，我们和一家公司在诉讼期，互相搞来搞去，但现在也在和那家互联网公司谈合作。

你和大公司合作，它首先想的是吃掉你，这是天性，所以你需要很善良地对他，一次，两次，三次，中间可能出现司法问题，最终再到谈判桌上，再合作的时候，才能合作地起来。

不然大家都觉得那张网很好吃，其实那张网是很难吃的。只要保持很好的心态，大家就1加1大于2，就像我们说的人捧人，人上人。我觉得合作就意味着要学会吃苦，而且需要有一定的能力，但是一旦合作起来了，你就不会被甩出去，这个特别重要。

张晓亮：还是问一下马老师，什么样特质的公司可以走到十年以后我们认为的暂时的终局？

马钧：我和欧洲的一个基金公司的投资人进行探讨，他说百年企业这个词用在汽车工业到底好不好，德国人也在思考百年工业。我现在甚至觉得，是不是小而美的公司会在将来会生存的更有意思，因为他船小，掉头快。

一个大公司要转型，极其的困难，他身上有极大的累赘，我一直在思考的是，将来十年中，会不会有一大堆中小型的、有意思的、极致的公司去做。因为技术迭代太快了。

坦率说，我去年就一个字的感受，就是累，做老师、做教授都那么累，太夸张了，你要思考，你的学生毕业以后不去汽车公司了，那汽车这个学科怎么办。

淡水跟海水交叉部分的那块地方是最有营养的，所以我想小而美的公司是非常容易出成绩的，而且掉头快。大家都在讲边缘性的公司，好多都是边缘计算出结果了。

第二类就是集群。将来一定是合作的，你中有我，我中有你。今天你多主导点，明天我多主导点，大家一起去划蛋糕。我还是相信衣食住行，尽管行放在比较末端，但是它毕竟是刚需，怎么把汽车这块GDP蛋糕做的更大一点，这是所有在座人最大的挑战，先有蛋糕，再分呗。

3、 适应定“局”

张晓亮：我们经常拿汽车类比手机，以前的诺基亚已经倒掉了，但那些人还在做手机，只是换了一种组织形式。汽车也会有一些类似的情况发生，但不一定会那么彻底。周总，您觉得什么样的公司可以走到终局？

周靖：听了马老师的分享，我是特别的有感触，说到产品极致化、用户体验极致化，我想引用世界知名的云计算企业亚马逊的一句话：任何的先进算法都敌不过经验的累积。

在座的各位都是从小到大，一步步走过来，我希望我们可以在局里面，我相信所有的企业都是在一步步的拼杀过程中累积大量的经验。拿亿咖通的经验来讲，我们早年创业阶段也是和吉利合作，帮助他们做了多达50多个车型和项目，这个是学不来的，这个是累积。

在这个过程中，我们积蓄了相当的科技能力、研发能力，再加上一些前瞻性的布局，比如说前面提到的增强现实、多媒体交互，包括智能电动汽车对算力的要求，深度整合软件功能，控车等等。有关这一块，需要比较强的布局，芯片、算力以及在中央运算基础之上的软件架构能力，当你在做这些事情的时候，有没有前瞻性的布局，做这种东西。

举个例子，如果一个电动汽车有100度的电，我们设想一下，未来robotaxi在路上跑，15个小时一天，保守来算可能会消耗25%、30%的电，剩下的电能力还要支撑这个车跑，以及各种功能。那该怎么办？我们是不是应该在车规级芯片的设计方面、布局方面、功耗方面，是不能需要有一些前瞻性的东西。

过去亿咖通和ARM中国就合资建了芯擎科技，活下来，有经验的累积，有技术的沉淀，同时要有前瞻性的布局，矢志不渝地走好，这样的话，才能在为来的十年支撑起多场景的挑战。

武文光：什么样的公司能活下来，是和组织形式有关？和公司大小有关？还是和技术积累有关？我想可能都有关，但最核心的是开放。开放是基于几个层面的开放，首先是这家公司在思维模式上要开放，就是说整个产业中大家都保持一个开放的态度，去交互信息，去相互支持，去推动产业的发展，以产业发展的角度看这件事。

你保持一个开放的状态，就知道外面发生了什么，你就知道接下来该做什么样的调整和准备，你要保持开放，就能在产业网里有很多朋友。芯片方面，我们和高通、华为有很多年的合作；跟三星、瑞萨，再往上和操作系统，和安卓；再往上，和云端的BAT都有非常深的合作，以及和斑马也都有合作，就是你不会拒绝一些变化。想生存下来，首先得适应这些变化，你得保持一个开放的态度、开放的思维，组织也需要开放，不断的迭代，推陈出新。

希腊有一个哲学思考，一艘船从港口出发，它要航行大海，板子烂了，要换板子，如果所有的板子都换了一遍，它还是原来那艘船吗？这是一个哲学的问题，但我想到我们组织的变化，整个企业内部的组织，原来是选对的人上车，不对的人怎么调整去上车。

在组织层面要保持开放。同时在技术上保持开放，我们对技术始终要有你的基本判断，这种判断是基于整个产业中，我们吸取客户的声音、对手的做法、前人经验包括内部的创新，把这些技术从点到面变成系统，不断地打造这样一个开放性的技术迭代的系统。一旦封闭，就蛮难进步的，如果禁锢了，就会被淘汰。

张晓亮：要保持新陈代谢。

武文光：对。我在行业当中，座舱是绝对领先的，将来技术怎么走，驾驶域等各域的打通，我们都在做。我回答您的问题，我就浓缩成两个字“开放”。

徐俊峰：刚才武总说的和我的观点类似，简单来说，我们叫战略的柔性，你得特别、特别柔。比如说操作，你得有大体的方向，有充分的情报来源。这个还是看创始人和组织。

第一重要的是战略和战略柔性，没有不变的战略，可以一个季度去情报分析一次，这里面我认为创始人脑子不能有太大的问题，组织不能有太大的问题，还得有方法论。

第二重要的是组织的执行能力，刚才一进门，我看到大屏上显示比尔·盖茨说“我永远用望远镜看未来”，我经常说一句话，比尔·盖茨最可悲的一件事是他活着，却输给了死了的乔布斯。

创始人最可悲的是你活着输给了别人，你活着就是你最大的资本，别人都没了。蒂姆·库克这么难，作为一个职业经理人很难的。比尔·盖茨2001年就退休了，结果微软输掉了移动互联网的赛道，导致它在下一个数字孪生绝无可能，这里面最大的责任人就是比尔·盖茨。

比尔·盖茨说他用望远镜看未来是对的，比尔·的盖茨战略非常OK，他对未来的判断都是对的，移动互联网，增强现实。在我们搞拨号的时候，他已经搞智能手机了。但是他的组织能力非常糟糕，一个创始人，在非常年轻的时候逃离了公司，把组织交给别人做，这个非常要命。

所以说，组织的执行能力来自于你的方法论，来自于创始人对于这个组织的把控。每个创始人都有性格缺陷，所以我说战略看创始人和组织，组织还是看创始人和组织，战略×组织=能不能成功。一个是方向，一个是能力，这两个是相乘的，缺一不可。战略要柔性，组织要开放，说起来容易，做起来非常非常困难。

再说一句，活到那个时候，创始人脑子没有问题，把自己的组织迭代、迭代再迭代，柔性、柔性再柔性。

张晓亮：汽车行业，可能创始人还活着的，只有中国的汽车行业，剩下的只有特斯拉了。剩下的好多连创始家族都不在了。所以才会有我们在这里说要干掉这些。

徐俊峰：活着很重要，但是活着只是必要条件，不是充分条件。

徐强：刚才武总、应总讲的我都很赞同，我补充一点，就是聚焦。这个行业特别火，我们这次论坛，从芯片、操作系统、中间件、AI、应用、产品定义、新材料、电池，这中间还是要搞清楚自己擅长的是什么，并且在自己擅长的领域里头做出价值。

对我们来说，我们的核心是操作系统，从感知、连接、计算，本本分分做好我们的工作。芯片、传感器，把这些脏活累活干好。往上开放产品定义能力、产品开发能力，帮助伙伴造好车、卖好车，最终让用户用好车。这么多的东西，大家都想做，那可能也是有问题的。

张晓亮：价值网归网，要找到节点。

徐强：对，要找到自己的价值，深耕自己的价值，不要好高骛远啥都做。

4、走到终“局”

张晓亮：最后一个问题，我们发生了三轮新造车运动，第一轮有几个头部公司IPO市值非常高，高的吓人，第二轮和第三轮我们看到了新的逻辑，在座的各位说点实际的，未来5-10年你们公司做哪些事情？

徐强：我们就是本本分分做好自己的整车操作系统，把硬件、芯片这些脏活累活做好，往上开发产品定义。

徐俊峰：我们作为一个创业公司，有两个责任，一个是活下来，一个是要创新。第一个，基于现在的情况，服务于广大的客户，活下来，做10个亿、50个亿、100个亿的定单，一定要熬到那个时候，这是最重要的。

第二个，我想找一些和我一样相信苹果公司未来三年会做出一些惊天动地的事情的伙伴，我提前研究它，提前布局，虽然这些项目不一定挣钱，找一些志同道合的客户和伙伴做这些事，五年以后还能在局里面活下来，并且活的很好。

武文光：把手头事做好。现在的技术迭代非常快，已经不是几年，而是几个月就会来一轮迭代，每一次发一部新车都有新的技术应用。对客户产生的价值，以及在底层架构产生的变化是层出不穷。

张晓亮：这里面正好有一个问题，怎么能实现这种可积累的迭代，因为这就涉及到我是跟进的还是主动布局的，还是能够连续的朝同一个方向在跑。

武文光：对，你问的非常到点子上，这就是我们非常有信心的地方。我刚才一直说看趋势，也讲开放，这是我刻在脑子里的东西，像我们这样的企业，和所有的主机厂都会打交道，我们会考虑他们的用户需要什么，打造什么样的差异化。我们在这个过程当中，对趋势的判断就很清楚，单一的某个企业，他的判断就会有偏颇，或者他们很难去看别人，我们有得天独厚的优势。

所以说我们的判断会更准确，给客户推送的东西更适合他。但是我们底层的积累是在的，在原来的基础上迭代。很难说你今天要从头做一样东西，还是蛮难得。我们的座舱平台已经更新到第9个版本了，在进行不断地迭代。

我们把工具链再做新的迭代，再做推广，现在全球所有大品牌和高端品牌都在用了，那么我们该怎么推出满足开发周期不断缩短的要求。这是手头的事。

同时看趋势，跟域融合肯定是一个趋势。我们在自动驾驶方面也布局了，从低速泊车开始，去年融了17个亿（元），有蛮多项目。资本的优势也是有的，这样的话，把各域打通，往自动驾驶走，多域融合已经很明确的在做。中科创达是从手机操作系统开始的，现在做汽车，再做物联网，整个物联网的增速也非常快，每年都在翻倍。车是万物互联之一，手机是使用频率最高的，怎么把车的场景和这些融合起来，我们现在也在做这些思考。

张晓亮：这也是核心赛道。

武文光：主体还在操作系统这一端，再延伸，从最底层，到中间件，再往上应用，给客户提供全站打通，再加入全球布局。有割裂之后，给我们提供了更大的市场空间和技术上的想象空间。比如说这个芯片不能卖到那，那个芯片不能卖到那，我们做个软件嵌套，完全可以满足客户的要求。先说这几步，一是能活，二是做推动产业变化、行业发展和社会福祉的增加，把这几个做好了，那你做的事就是有价值、有意义的。

周靖：我们认为智能电动汽车的时代已经来临，而且势不可挡。在这样的赛道里面，一辆车有四个部分，即车身、电池、充电体验、中央计算，我们希望在中央计算发力，做的更好。在这个基础上，能够和操作系统、一些软件有深度的融合，这样的话可以对整车有好的交互和控制。在这个基础上，我们本身也是获得了甲级地图测绘的支持，我们希望在这个领域布局，达到相对全域的融合。

张晓亮：底层能力。

应宜伦：一方面，创新很重要，迈腾的48寸屏的座舱是我们在做。岚图的升降座舱也是我们在做。我们还在申请专利，像空中加油、自动追踪、自由充电的技术。下面的战略，一是确保公司在创新基础之上，把中心内环、中央、外环布全。二是投资一些小的板块，比如极狐武汉的店是我们在做。有一些小的零售店我们在做，包括我们在做移动集市等新业务，一年投三四千万（元）在上面，有些东西不放在公司内部，我自己在做。

前两天阿里的蚂蚁来我们公司，他们和我们谈一个和小鹏的合作，做完以后整个零售的模式就变了。我们需要保证创新，但更重要的是保证在这个赛道当中我们不被甩出去，所以布局很重要。

第三个方面，在真正创新的点上敢于尝试，我们还是会继续投一些比较新的东西，我坚信未来三四年苹果造出来的车一定是数字孪生，我觉得保持自己的知识产权和创新，把自己的内、中、外环布好，保证自己的新的业务也有一些部署，还有我们的使命，引领智能汽车极致体验，重构移动空间生活方式。

至于你说我们未来十年能不能看到什么东西出现，我以前一直认为自己的产品很强，但是有很多人跟我说，美国没有定义的你不要定义，做了也是白做。这句话特别崇洋媚外。我一想，对呀，汽车一定会出现极致的交互和最优设计。乔布斯定义了手机的最优设计，而汽车的最优设计远远没到，这五年当中，你活在里面，你在里面不出局，每一个比特币和狗狗币都买两枚，没有毛病。

张晓亮：正确的路线靠试错和足够的覆盖面。

马钧：我们一直在谈产学研，我应该做什么。理论上理想的大学应该做两件事，一个是基础研究，一个是未来研究。我个人确实游走在跨界的边缘，我是跨界，从来不越界，我们能不能把技术拿回来，把外面的东西拿进来，这是大学的优势，我们会坚持做两件事，应宜伦是卖水和铁锹，我是要卖挖土机。

应宜伦：到时候我要跟你去看看。

马钧：我们要给在座的企业提供方法论。要把外面的东西拿进来，给大家用，这是小总结。