各位领导、各位专家、各位大咖、各位企业家，我刚才思考了一下，发现我跟前面马蕾的演讲有三个不同，哪三个不同呢？马蕾是校长，我是院长，校长讲的范围就非常之宽，我是院长，来自采购商学院，我们专门研究采购，这是第一点不同。

第二点不同，我们看这里面写的叫做供应链，昨天讲了很多的供应链，我今天讲供应链的管理。

第三点不同，我讲这个题目跟咱们上面印刷的题目不一样，为什么会不一样呢？因为贾可博士给我的题目叫做《新形势下，如何打造供应链竞争优势》，什么是新形势呢？这个大家都知道，百年未有之变局，什么叫供应链呢？大家可能看过很多的书，看过很多文章，什么是供应链呢？我总结就叫“321”。如何打造供应链竞争优势呢，那就是“创新”。所以我这个题目直接就给到了答案，叫新形势下如何打造供应链的竞争优势，直接给到了一个答案。

一说新形势下，大家会想到很多的东西，最近几个月我参加过很多的论坛，我发现有两个非常重要的关键词：第一个关键词叫做“突破”，第二个关键就叫做“创新”。

怎么样突破，怎么样创新呢？我也在思考，于是找到了创新和突破的这样一个灵感。最近国资委下了一个文件，说要国营企业加快数字化的转型和升级，于是很多的国企的领导也开始迷惑了，迷惑啥呢，因为他那里有一个方法，叫做对标。

各位想想看，这些央企怎么对标呢。昨天一汽的领导梁贵友讲了，一汽是管理最好的企业，我在一汽的时候我也是这么认为的。像一汽这样非常优秀的企业，在座各位都是非常优秀的企业，都是一线的品牌，你在去对标，向相同行业去学习，向谁学呢？昨天有个嘉宾说向对手学，我跟大家讲，我是非常反对的。

我们怎么去创新，怎么寻找灵感呢？我觉得有两个关键词，第一个就叫“跨界”，要向不同行业学习。第二个关键词叫做“趋势”，我们要看一看趋势。所以我后面跟大家讲的就是跨界，不仅仅讲汽车行业，我主要是站在未来，站在我一个旁观者的角度，我虽然也是汽车行业，原来在一汽集团工作，后来到上汽集团，我作为采购供应链研究者的角度来跟大家分享跨界，别的圈子里面发生了一些什么样的事，未来的趋势是什么样子的，所以我会用十个采购的创新、十个趋势跟大家分享。

我的职业生涯主要有三个阶段，第一个阶段是做采购，在国营企业、外资公司、民营企业都做过采购，后来叫教采购，现在定位研究采购的。

昨天我跟一个采购部长交流，一说采购，他说在中国采购名声不太好，因为一说采购大家就觉得是花钱买东西，一说采购就是丰采，觉得采购名声不太好。正是因为如此，所以我才把自己定位叫做研究采购的，于是我们这个组织使命叫做推动中国采购专业化。

为了推动中国采购专业化，为了研究采购，我们就有很多的成果，这是我写的书，比较有名的书是叫《如何专业做采购》，中央电视台二频道专门推荐过，中央电视台在推荐这门书我也很奇怪，后来发现可能不是因为书写得好，最重要那个书名起写得好，那里面最重要有两个字叫做“专业”，这本书已经印刷了13次。

采购需要什么专业呢？我概括需要具备四大核心能力。第一，必须有能力回答为什么选择这家供应；第二，为什么是这个价格；第三，如何控制合同风险和保证合规；第四，如何进行一场双赢的谈判。这四大核心能力，我写了四本书，它现在也是国家级培训基地的指定教材，这个国家级培训基地是国家人力资源社会保障部授权的。

什么叫新形势下，大家看这个图就知道什么叫新形势下，这个新形势下把它翻译成采购供应链的语言，我觉得有这样四个方面对我们有思考。第一方面，中美的贸易，本来中美的贸易由摩擦现在变成中美博弈，如果中美贸易摩擦短时间内是可以解决的，如果变成中美博弈，可能未来五年、十年会非常之严重，并且有一段时间会非常之难过，我觉得在座各位都有感受。

第二方面，5G的技术。本来就是一个技术，这个技术现在已经变成一种技术的革命，这个革命使得我们原来很多数字化的想法都成为了一种可能，比方说在15年前，我在美国跟一个人交流的时候，那个时候就提到了汽车可能将来会变成移动终端，但是发现那个时候进展得很慢，最近这两年发现变化非常快。昨天大家提到了软件定义汽车，数字来定义软件，提到了很多这样的概念，这都是由于5G技术的发展。在座各位不知道对5G技术是什么样的感受，我概括起来大概是这样子的，做一个简单的描述，让大家明白5G，2G的时代，如果大家知道苍井空，那时候只能发个明白，3G时代说苍井空，给你发个照片，4G时代可以给你发一段视频，那个叫苍井空，5G时代，你可以跟她互动，这就是2G、3G、4G、5G给我们带来的变化。因为有5G的存在，才使得我们车联网，才使得自动驾驶成为可能，这是第二个变局。

第三方面，创新。创新本来就是个时髦的事，但是现在变成一个必须，为什么变化一个必须呢，因为你不创新就得死。最近国家在讲内循环和外循环，我阅读了相当多的包括“十四五”发展规划，包括我们国家2035年的战略规划，那里面都提到了什么？我们说出口，说消费，说投资，这里边非常重要的是消费，但是为什么不消费呢，因为没有产品，所以要提供供给侧的结构性的改革。怎么供给侧结构性改革呢，就是要创新，所以创新已经变成企业发展的必须。

第四方面，供应链的风险管理。我们这次疫情，总书记在三次重要会议上专门提到了供应链风险，专门提到了应急供应链的风险，我们作为国家级培训基地还专门搞了一个叫应对重大突发事件应急供应链管理高级研修班。这个时候你会发现，供应链管理不仅仅是简单能不能供上货的问题，已经是面临了一个生死存亡的问题。昨天在网上发了非常多的消息，就是华为已经把荣耀卖掉了，面临什么？一个生死的考验，所以这就叫百年未有之大变局，这就是我们采购需要思考的。

我刚才题目当中有三条，叫新形势下如何用供应链321来去推动供应链的创新呢，什么是321？一说供应链不知道各位领导是什么样的感受，供应链的管理，我们会看到很多的书在写供应链，有很多文章都在写供应链，现在所有的人在中国应该说大街小巷似乎大家都知道都在谈论供应链。什么是供应链呢？大家对供应链的理解是不一致的，这个差异也是非常大的。我在一家公司是做过供应链总监，管国内八个工厂，国外两个工厂，那个时候说实话，我也不太理解什么叫做供应链。我后来做了总经理，我也要求我的部下不但要重视供应链，但说实话，那时候也说不太清楚究竟什么样的供应链。后来我出来我变成教采购，我变成研究采购，我就去研究究竟什么是供应链，能不能用一句话说清楚呢。大家看，国务院办公厅《关于积极推进供应链创新应用的指导意见》，这里面说了一堆话，记起来挺难记的；第二个就是国家标准关于供应链的管理也有一堆话；第三个就是学界也有很多对于供应链的定义或者思考。我总结，就是三个流，两个主线，一个突破口，这就是我要跟大家去讲的321。

哪三个流呢？物流、资金流、信息流，研究供应链的大家都知道，物流或者叫实物流，资金流，信息流。这三个流当中，大家说哪个流更重要呢？当然哪个流都重要，我想在这里给大家一个结论或者说我一个观察性的结论，因为时间也比较有限，我不展开跟大家讲，很多我只会说一些观点或者结论。这三个流我给大家说我的一个观点，叫信息流问题解决了，供应链的问题解决了一半，我很建议大家把这句话记下来，信息流问题解决了，供应链的问题就解决了一半。为什么让大家把它记下来，我到很多公司培训，我建议他们写到墙上，为什么？我们会发现大量的供应链管理问题，都是信息流的问题。

我现在就举一个最简单的例子让大家感受一下，在座的各位不管是哪家企业都有供应商，有没有供应商送错货的时候呢？一定是有的，我问大家，供应商故意送错的吗？显然不是，是采购告诉错了吗？显然也不是，一定是中间信息流传递错误。这种事情非常多，我不展开，仔细去思考一下，都是信息流的原因。另外在公司当中，我们最重要当然是实物流，供应链就是把客户所需要的东西能够在一定的时间之内，在规定的地点，规定的数量给它送到他的手上。但是大家想想看，把这个实物要送过去，是谁让他送过去呢，一定是信息，哪个信息呢？就是客户订单的信息。我认为在公司当中，流程只有两个，第一个就是客户的订单流，这是最有价值的；第二个就是管理的流程。大家思考一下，我们有大量的情况都是管理的流程制约了订单的流程，或者说我订单流程把它叫业务流程，都是管理的流程制约了这个业务的流程。

我这么说大家没有感觉，现在我就问问大家，我们生产现场那个节拍大家说按什么？按秒、按分钟，按小时的很少。我再问问各位，领导审批的时间是按秒吗？按分钟吗？按小时，有很多要按天，搞不好按周。我们反思或者反问一下自己，有没有因为各级领导的审批耽误了业务的发展呢？

所以我又得出一个重要的观点，任何一个公司那个管理水平不能大于业务水平，只要大于业务水平，反过来会制约你的业务的发展。好，这叫三个流，实物流、资金流、信息流。

两条主线是什么？两条主线就是供应链要解决的两个基本问题，第一个基本问题就是组织之间的高效协同，什么叫组织之间？在公司内部，就是部门和部门之间，也是企业和企业之间，我们在座的各位主机厂和零部件这些供应商之间，这个叫组织之间，所以供应链要解决的第一个问题就是组织之间的高效协同。为什么大家这一年要强调供应链？供应链是个新词，采购是什么？采购跟供应链什么关系？采购仅仅是供应链当中的一个环节，因为按照美国供应链学会的观点，供应链讲的是计划、采购、制造和交付，是这样一个过程，甚至包括所谓的供应商的供应商，客户的客户，整个一个过程叫做供应链。为什么强调供应链？就是因为组织之间不能够高效协同。我们在座的各位，我们现在整零之间有协同吗？没协同，如果有协同的话就不会出现那么多的问题，互相之间的博弈，这个就叫做供应链当中第一个主线，组织之间的高效协同。

第二个主线是供需之间的精准对接。为什么会有库存，因为供应不精准，所以供需之间的精准对接就是供应链管理的第二个问题。

一个突破口是什么？叫Lead time，交付周期。这个交付周期从客户的角度来说，主要是货交付的周期。我说一个大家就能感受得到，我们到饭店去吃饭，我们最闹心的是什么？最闹心的就是那个饭菜上得比较慢，这个反映了就是Lead time，于是有些优秀的饭店有承诺，如果超过这个时间了，他就额外付费，有的还放个沙漏，这个就是交付周期。

为什么选它作为突破口呢？因为所有的人都能感受得到，从客户的角度来说，非常重要的就是你要反应快，你未来作为一个供应商反应速度要快，当然整个供应链反应速度都要快，什么叫做反应速度快？这里面非常重要的就是信息传递本身就要快，并且有很多的时候刚才讲的三个流，信息流问题解决，供应链问题就解决了一半，很多时候就是信息流的周转要快，并且信息流的周转有相当多的时候都是耽误在办公室员工。所以有人说二十世纪管理学解决问题是生产线的员工他的效率提升50倍，而二十一世纪就是办公室这些知识型的员工他的效率提升50倍。为什么会出现信息流问题解决供应链问题解决一半，因为信息通过我们办公室这些脑子在传递的过程当中发生了变化，因为人是信息传递的介质，也是信息传递的障碍，因为他在信息传递的时候就会加入自己的一些思考，因为太聪明了，当然还有一些本位的利益，有各种各样的原因，这叫做321。

怎么进行创新，要跨界，一共总结了十个趋势，专门针对这一次大会和思考，有十个趋势，讲这十个趋势之前，我特别想说一下我的一些观点和结论，不管是我昨天听到的还是以前思考的，供各位领导去思考，有一些话不一定太好听，有两个观点。

第一个观点

。这就是我在思考所谓的转型，思考在创新的时候，包括现在我们讲物联网、车联网，讲新能源，讲软件定义汽车，讲这些问题的时候，我非常重要的提示给各位，大公司是做不了小事情，老公司做不了新事情，为什么？因为你脑筋很难换，因为你一个人换了，你整个团队都要换，整个管理流程、组织架构，整个生态圈都要换，这是非常难的，所以我主张的，不要向同行去学习，不要盯着你的竞争对手，而要干嘛？要跨界。有十个趋势：

第一个就是采购寻源，由成本更低到成本控制，以前找更低成本的地方，我做过全球采购经理，那时候最流行的叫LCC，叫低成本国家，老外觉得叫低成本国家不好，后来改成BCC就是最好的成本的国家。现在我们在寻源的时候发现多了一个思考，就是风险控制。为什么可以风险控制，刚才讲到中美博弈，有供应连风险，疫情油供应连的风险，后来出现了一些词打通“堵点”，补充“断点”，补链、扩链、强链等。有一些跨国公司在寻源的时候明确提出，中国再加1，在中国之外再找一家供应商，规避供应链的风险，找还有很多的方法，就不展开了，有的时候是链在国外转移一圈 了，有的时候是国外供应商转移出去，提到供应链除了物流、资金流、信息流三流以外，还要思考人流，这次疫情让我们充分感受到人的重要性，叫人流。关键岗位、关键技能、关键人才。不管所在的公司你管辖的部门还是你的供应商，你在思考供应链风险的时候，恳请各位思考一下人，关键岗位、关键技能和关键人员。

我说一个例子，西安某电子所有一个副主任工程师离职到民营企业，他们紧急发了公告说他的离职影响了登月工程，一个副主任工程师离职了，这个副主任工程师，在公司里研究所不一定多受重视，就他一个人离职就影响了登月工程，在座各位你所在的部门和公司，你的供应商你的供应链成员当中，有没有那一个关键的人？这个人不仅仅是技术上，有可能是管理上，有可能他干这个活别人没有干，也不要想得太复杂，可能就是他干没有别人干，比如前面没有人递话筒这也是关键，他不在了有没有人递话筒，大家一定要明白三个流+1。

第二个是战略采购，战略采购不是新词，那时候我们讲品类管理，看这个供应市场的特点做一个复杂，去追求所谓的低成本，起了一个非常好听的名字叫TCO总成本。现在我们再提到战略采购讲的是支撑公司的发展战略，采购如果仅仅研究低成本、交付及时，怎么去质量合格，甚至质量提升，我觉得太老套了，不是现在战略采购需要思考的，战略采购要真正回归到战略，如何支撑公司发展战略。全国各地每年培训了很多人，在座各位好多企业我也去过，像一汽集团、奇瑞汽车、奔驰、宝马很多都去过。包括很多其他别的公司，我非常明确的一个感受，普遍缺少支撑公司发展战略的采购供应链管理战略。在公司有发展战略，普遍缺少采购供应链管理战略。会有一个大的问题。

第三个是采购的定位，采购在中国名声不太好，从前是被动执行，主要讲的是QCD质量成本交付，现在或者未来采购应该聚焦在价值创造，不是LCC而是BVC叫最好的价值，要研究怎么样更好的价值。另一个思考点采购怎么创造价值？不是内部的需求人让你买什么你买什么，而是要了解他使用的场景，使用的场景是什么？然后就涉及到第三条，我们在很多公司专门设了创新的岗位。要专门设一个创新岗位，这是在采购条限的下面，专门有创新的岗位，也有顾问的岗位，这个人就可以在我们单位找一些老法师，在一些工程技术背景江湖上去走去看，找一些新的材料新的工艺，新的技术和新的供应商。比如说参加铃轩奖的颁奖盛典，就参加中国汽车供应链的峰会，利用这样的峰会干什么？作为供应商展示你自己，能给客户带来价值的地方，作为采购说找一找有什么好的点子和思路，我实践当中会发现，有时候采购人不太愿意去参加各种会议，总等着别人上门，缺少主动。尤其整车厂的采购，因为他们非常牛，牛在哪儿？他从供应链的角度属于链主，昨天观察我看到采购往那儿一坐N多的供应商围着他，全国各地的论坛都是这个情况，论坛一结束添加我名片，添加微信的基本都是销售，很少有采购，采购能不能主动一点，在市场寻找新的东西给公司创造价值？这是未来给我们必须要做的，还有一个就是做市场情报，就是竞争对手。

可以思考一下，多少采购人能了解竞争对手他的采购策略，我现在讲的不是供应市场是同行，他的供应市场和供应策略，采购策略是怎么做的？有没有专门研究过，如果没有专门研究，何谈打造供应链的竞争优势？只有竞争对手了才能打造供应链的竞争优势。

第四个是采购的职能，由发布订单到流程对接，采购从前主要是发布订单，现在觉得更多是流程对接。我从前写过一本书叫《采购2025》，我展望2025年的采购应该是怎样，指导今年的采购应该怎么做，有一个4.0路径图，我写那本书的时候专门开篇写了一句话，我分享给各位，在开篇写这句话看了以后，我自己非常感动，感动自己这句话总结得好。这是自我欣赏，也是自我激励，我说了大家觉得有没有用，如果有用就给我一点掌声，叫做“职业的天花板来自于认知的局限，企业的未来取决于企业家的视野和决断”这里面最核心的词就是认知，这个大家认同吗？职业的天花板来自认知的局限，说实话你挣不到你认知以外的钱，都是由你的认知决定的，企业的未来取决于企业家的视野和决断，在那本书我对采购做了一个描述，采购和供应链之间的关系，采购是连接端到端价值链，这样一个接口。是企业和企业之间数据交互的枢纽，未来数字化转型，车联网、物联网，跟供应商之间的数据化、数据交互的枢纽，链接端到端的接口，采购更多是做这样的事情，未来的趋势一定是流程对接，这是采购非常重要的一件事。

第五个是买卖关系，我们整零关系，我们和供应商之间的关系是怎样的？这一年大家一直在纠结，你说是伙伴关系，他一天到晚在降价，很多公司讲的叫招标，我们昨天有一位演讲嘉宾讲的时候提到好几次我的名字，他们都用电子招标，很多公司的招标，很多国营企业从合规叫做必须招标，招标这件事伤不伤感情，你们觉得伤不伤感情，还是伙伴吗？伙伴面向未来，伙伴是长期关系，您说交际关系，买了这个零件不可能换，中间有相当多的矛盾，双方之间怎样的关系，我总结为四层关系。最远的一层叫做交易型关系，很多时候是买卖；第二层关系是伙伴关系，就是长期的关系，咱俩是伙伴；第三层我理解为协同的关系，叫信息共享流程对接，那才叫真正的协同；第四层关系是最紧密的，我认为未来有相当多的企业，会进入到第四层关系，就是联盟的关系，什么叫联盟关系，很有可能互相之间股份的关系。昨天好几个嘉宾提到了，未来很多企业会通过共治供应链来控制供应链，来打造他自己的竞争优势。怎么打造？有很多时候叫参与股份，控制那家公司他的技术，控制他的战略，来控制整个供应链，这样的是很多的，这样就继承了我第五个思考。

第六，未来的供应链管理是由普通的所谓的关系管理变成协同的管理。实际上这种协同事实上根本就不协同，大家心也没有往一处想，劲也没往一处使，一到这个时间点很多公司就要谈年降，这个时候能叫做协同吗？没有协同。要想协同，最下边那个小字叫信息共享，风险共担，信息共享，我认为这个才是协同当中非常之重要的。当然，那里面还有很多具体的措施，具体什么措施我就不展开讲，反正我的总结叫OPPT，组织保证，流程保证，人员保证，技术保证，用这四个保证才能保证供应链的协同。

第七个是成本控制，由总成本到供应链的总成本。从前我们也控制，主要是控制价格，降本、降价，跟供应链联合降本，甚至逼供应商降价，有人觉得只是这样不行，又提出了TCO，叫所有权总成本，我觉得这还不够，未来的TCO讲的是整个供应链，而不是站在采购，从前的那个所谓的总成本都是站在采购一方，我前面有获得成本，处置成本，拥有成本，这些成本加在一起我来看一看，不能只比较价格，现在你要考虑供应链的成员他们相关的，你这种做法有没有增加他们的成本，所以就会有全生命周期管理，就会有全流程，就会有全链条。讲到总成本，讲到了协同，昨天贾可博士说到了一个观点，叫做整车厂和他供应商之间那个边界在模糊，昨天清华的教授讲叫渐进模糊，大家听到很多叫做未来已来，不知道来没来，实际上已经来了，谁反正来了他就来了，在做谁就在前面，我认为这是必然，因为数字化这个时代给这件事提供了可能。就从协同的角度，为什么没有协同，主要有三个原因，第一个不知道，第二个不愿意，第三不能够。不知道相互之间携手，你可以通过培训让大家去了解是需要协同的；第二不愿意那就是利益没有绑定；第三，不能够就是技术上，必须要通过管理上、商务上、技术上三个方面去做才能真正协同，否则这句话是空话。

第八个是采购的目标。我们采购的目标原来追求的是低成本，我认为未来除了低成本，非常重要的要考虑到社会责任，中国的产品从前走出国门到国际上去竞争主要靠的是低成本，但是中国的成本真的就低吗？我做过全球采购经理，昨天一位嘉宾也提到了，我跟他讲，通过我们的测算，中国的成本并不低。但为什么以前低价呢？不是成本低，是中间有两个最重要的东西低，一个是人工成本低，一个是环境成本低，主要是这两个成本低。但是各位，这两个成本低，从前我们产品出口，老外乐得买个便宜货，但现在我们中国的产品已经冲击了国外那些市场了，于是他当然就不乐意，怎么办呢？可以通过关税壁垒，通过技术壁垒，通过环境壁垒，我觉得未来最大的壁垒就是社会责任或者叫可持续发展。

我去年也是这个时候在上海浦东参加过一个叫中欧供应链透明化的论坛，美国有一个州专门有一个法案，要求供应链是透明的，这个透明什么意思？不是我们简单理解说他的供货状态，生产状态我知道，这里面讲的是社会责任。昨天沃尔沃的李总就专门提到沃尔沃的可持续发展，你会发现这些外资的公司非常强调的是社会责任，可持续发展。

这里我提供两个角度让大家感觉到这个东西的危机，第一个角度，中国是联合国成员国，联合国有全球契约十项原则，全球契约十项原则其中有一个原则讲的就是人权、劳工、环境、反腐败，大家对照一下，在这个方面我们中国做得怎么样呢，这是一个角度。第二个角度，几年前我就有这样的判断，现在拜登马上当选美国总统，拜登他的观点就是要用价值观外交，价值观外交什么意思？就是跟他的价值观一致的是他的朋友圈，价值观不一致的一概不是朋友圈。中国在这个方面，我个人的判断面临的压力会更大，他不通过关税，关税这都是贸易保护，这是冒天下之大不韪，关税这件事情我认为一段时间它会下来，这件事情并不合适，但是如果用社会责任，可持续发展，用人权，这个事情就很麻烦，这是第八个目标。

第九个是数字化。现在大家都提数字化转型，数字化采购，从前的数字化采购主要就是一个执行，这个执行有两个目的，一个是把线下搬到线上去，可记录，可查询，可追溯，叫做阳光采购。后来觉得通过数字化还可以提升效率，我认为未来这些都会沉淀下来变成数据，一切数据业务化，未来一定会是数据，通过这个数据的挖掘，利用大数据去做采购。在疫情期间我做了一个网上直播，其中有一个直播就是如何利用大数据来管控供应链的风险，可以用大数据识别供应商，可以用大数据去管理供应商，可以利用大数据去发现供应商的风险，所以未来一定是大数据的时代，这是数字化采购会变成数据智能。

第十个是集团采购。在座各位有相当多的都是集团，集团采购怎么做，从前集团采购两个，一个是集中管控，既然叫集团，就得管理；一个是降低成本，因为不能A公司买一个价，B公司买另外一个价，这两个价格不一样，所以应该合并，变成集团采购。但是这个集团采购也会有很多很多的问题，为什么？因为把采购拿到上面去，距离下面经营单位就比较远了，那就不能做到快速反应，三个流，两个主线，一个突破叫Lead time，一个要快，未来的世界就要快。我们昨天还提到了迭代，很有可能未来迭代这词搞不好都没有，干嘛呢，就不断在变化的，每一天都在升级，所以未来不一定就是一代两代三代，因为软件定义汽车，如果软件是核心，汽车围绕着软件在转，软件随时在更新的，这个时候反应速度快变得非常重要了，这个时候在集团去管理，去控制的话显然就有问题。但是我们很多公司的脑筋还没有转换过来，包括政府的一些管理者都没有，所以这里边就有非常多的问题。未来采购会变成信息共享中心，尤其是数字化，它上面可以变成一个信息中心，采购的人可以变成一个共享的中心，很多公司现在都采用这种做法，集团的采购起个名叫公司，不但给自己还给别人，叫共享，还给整个集团共享，当然还有数据共享。

最后一页PPT，这是我所有的演讲，所有的课程我都以这一页PPT作为结束，因为这里面有三点，企业战略三角形，企业研究客户，当然，供应商也是资源，没错，但最重要的是什么？最重要的是竞争对手，竞争对手什么意思？就是同行。怎么去打造竞争优势，怎么能够快速去突破，我跟大家讲，没有绝对竞争优势，只有相对竞争优势，只要你比竞争对手好那么一点点就行了，我的结论就是，在想法上要领先对手一步，在行动上只需要领先半步就OK。谢谢各位！