改，改变；革，变革。看似是场改革，实际是在求变，人将成为核心。

 

一个周五的下午，东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理安铁成早早来到了东风在北京的办事处-东风宾馆，意气风发但难掩风尘仆仆。寒暄过后直入主题，显然他有太多话想说，有太多想法想表达。

 

2018年对于中国车市是不平凡的一年，就每一个东风人而言更是如此。

 

根据东风汽车公布的数据，2018年全年产量为156083辆，同比下降23%，销量154017辆，同比下降18.73%。

 

根据中汽协发布的数据显示，东风在中国品牌汽车销量前十五名企业集团中，排名第四。穿越回2017年，东风当年的成绩可以排到第二的位置。

 

东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理安铁成

 

“去年，东风从分工上做了调整，党委常委、副总经理张祖同兼任乘用车公司总经理，全力以赴来抓风神品牌的发展，主做了两件事：第一，推出了“东风风神三年振兴计划”，第二，启动风神“百日改变计划”。”在东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理安铁成看来，风神作为东风自主乘用车核心的品牌，它的求变非常关键。

 

改变：东风自主，不止风神在求变

 

去年6月，中国共产党东风汽车集团有限公司第九次党员代表大会在武汉召开，大会曾提出，未来五年，围绕建设卓越汽车企业，东风公司要努力实现“三个领先、一个率先”。即：经营质量行业领先、自主事业行业领先、新兴业务行业领先；东风员工高质量跨越小康，率先享有新时代美好生活。

 

安铁成首先做了一番解释，“东风在自主上经常误读，和我们自己传递信息有关系。比如东风商用车涵盖了重型车、中型车、客车、皮卡，有时候会误解为专指东风商用车公司。”

 

这个看似简单的问题，安铁成却非常看重。当年东风汽车发布“大自主”战略，后来大家的关注点却更多集中在了风神、东风商用车等方面，双飞燕品牌标识更是成为了东风乘用车的代名词，显然这是错误的。

 

东风汽车集团有限公司战略规划部分部经理李勇给出了标准答案，他表示，东风去年发布了以“品质、智慧、和悦”为核心价值的品牌战略。乘用车不仅包括风神，还有东风启辰、东风裕隆。

 

“关于风度，是郑州日产结合自己特点和优势对于产品发展方向做的战略调整，重点发展皮卡业务，做到专而精。未来乘用车四个主要业务都有很好的成长预期。如东风乘用车风神，东风柳汽风行，东风小康通过结构改革也会有很好的发展，启辰是合资自主在中国比较典型的代表，将来规模和计划预期也是非常好的。”

 

不过话又说回来，为何大家会有不准确的理解，风神品牌的领导、核心地位也是主要因素。所以，对于风神未来发展的问题自然不能缺席。对此，安铁成在滔滔不绝的回答中流露出十足的自信。“风神是东风自主乘用车很重要的品牌。经历了近十年发展，风神在技术上形成了很好的积累，同时风神的品牌以军工品质做背书，形成了比较好的口碑。”

 

 

首先他介绍了“东风风神三年振兴计划”，“一方面，在品牌上，无论产品、技术、可靠服务，风神品牌真正能得到大家认可。另一方面，在产品规划上，今年是风神产品大年。”

 

他介绍道，“今年会推出风神全新三厢车，现在代号是D53，丰富风神品牌产品线；4月份，推出续航里程500公里的电动车，满足新兴业务市场发展的需要；后续每年都会有新品推出，强化网络和服务，扛起自主的大旗。”

 

前文曾提到，启动风神“百日改变计划”也是重中之重。安铁成告诉《汽车商业评论》，将从品质入手、从服务入手，用百天做大量的工作，让60万用户认可，呵护风神品牌，使得东风风神在渠道、服务、重心下移和全员营销四大方面作出改变。

 

变革：强化新能源，高管将分A、B类

 

2018年9月，东风汽车股份有限公司与北京海博思创科技有限公司在襄阳共同宣布：双方以50：50股比共同出资成立东风海博襄阳新能源科技有限公司。

 

 

对于新能源的重视，东风由来已久，与宁德时代、航盛科技的合作非常深入。2018年车市遭遇寒冬，唯有新能源车市场欣欣向荣，对于东风这样的企业是个不能错过的机会。

 

“按照目前规划，未来自主新能源汽车占比会达到25%，这是一个大概念。未来新能源发展，之前我们发布了新能源汽车发展路线图“583”计划。计划明确“十三五”期间，东风要通过掌控5项核心资源、开发8项关键技术、创新3项商业模式。安铁成信誓旦旦。”

 

 

据悉，目前东风氢能源基地正在建设当中，已经有试装车辆可以进行实际道路的测试。2019年，东风计划投放车型21款，其中乘用车16款，商用车5款，2019年-2023年合计规划车型76款。

 

“21世纪什么最贵，人才！”这是很多年前曾流行的一句话，放到今日仍然适用。但作为东风而言，不是贵不贵的问题，而是体制问题，在安铁成看来，想要发展好，最核心的就是人，不破不立。

 

安铁成表示，东风现在充分认识到人才对东风今天和未来发展的重要性，所以将从三个方面着手：

 

第一，东风选派人员到雷诺日产三菱联盟、PSA、瑞典T公司等挂职锻炼（累计超过150多人次）。“我们派出去挂职锻炼不是像实习生，他们具体有工作岗位、职责和任务，更利于成长，我们希望培养一批具有国际化视野的人才。”安铁成解释道。

 

第二，东风干部结构的年轻化。2018年在全集团所有二级单位都配备了70后挂职人员、三级单位都配备了80后挂职人员，他们通过一些严格的流程选派，都是有实职的挂职，通过挂职期考核评价，有的可能直接留下，有的做下一步交流培养。

 

第三，深入推进任期制和契约化。这个是重点，也就是前文曾提到的不破不立。安铁成说，今年年初，东风公司全体高级管理人员迎来全新的任期。借助新的任期聘任契机，东风公司高管管理和薪酬管理进行了重要变革：

 

首先是高管管理改革，高管人员按管理权限分为A、B两类（即由总部直接任免的高管为A类，由总部授权任免的高管为B类），打破原有的按职级管理方式，充分发挥市场机制作用，实行岗位管理和多元约束激励。

 

也就是说，从2019年1月1日起高管不再与行政级别对应。公司分行业、业态、规模及复杂系数、战略目标等对企业进行分类管理，做到企业有层级，个人无职级；岗位有派驻，个人无派驻；岗变薪变、责权利对等。

 

另外就是是优化高管薪酬机制。“分类分层、市场匹配、一企一策、一岗一薪”，由单位董事会或上级组织与经营团队沟通、确定市场化业绩目标和薪酬，实现业绩和薪酬联动，进一步放活微观主体活力。

 

 

这样一来，东风就充分发挥了市场机制作用，做到岗位“能上能下”、薪酬“能增能减”。一切，都是为了人才体系建设而改革。

 

任何一家企业进行如此深入、幅度如此大的人事改革，一定会遇到各种各样的阻力和困难，如何快速度过阵痛期并将改革范围尽快辐射到更多的级别，是摆在东风人事改革面前最核心的挑战。

 

挑战：神龙首当其冲

 

除了人事改革的挑战，神龙的问题似乎更急需解决。

 

神龙汽车旗下两大品牌（东风标致、东风雪铁龙）在2018年销量为25.3万辆，相较2017年的37.8万辆，同比下跌33%。

 

分管神龙的安铁成，如何让其重回赛道？

 

2018年初，一纸公告让很多人感到很是吃惊，神龙集团要把东风标致、东风雪铁龙两个品牌搬回武汉的动作多少有些突然。

 

来到2018年底，神龙公司的两大股东东风汽车集团和法国标致雪铁龙集团召开了干部大会，正式宣布了多项人事调整，除神龙汽车党委书记高大林职务没有变化外，其他副总经理级以上的执委会成员都发生了变动。

 

2018年，一头一尾，神龙经历了绝对的不平凡。

 

“对于神龙的问题，中法双方都做了很多讨论和分析。2017年底，中法双方有将近300人的团队，进行了为期3天的闭门讨论，制定了“重回赛道”实施课题和“三步走”的策略。”安铁成对《汽车商业评论》坦言，“现在神龙仍然没有走出困境，到底了，接下来会是一个企稳回升的过程，这是我们对当前的基本判断。”

 

安铁成认为，神龙最大的问题是自身体系能力，无论从研发、营销、供应链的管理，包括员工职业生涯、薪酬激励机制、企业文化等，全方位没有跟上快速增长的能力。

 

怎么做？

 

安铁成表示，首先要对现有家底、现有流程、现有业务进行认真梳理。“比如说我们正在做品牌刷新，让用户和市场接受、了解和理解我们的品牌。”

 

接着他也提到了不久前的大规模人事变动，“去年年底，对神龙公司中法方管理团队进行了调整，充实了更专业、更具有领导能力、更具有企业全价值链管理能力的管理团队。就神龙当前存在的核心问题，我们也注重选配具有这方面专业能力的人加入到神龙团队。我们也在积极开展一些工作。今年要从信心、信念、信任三方面开展工作。”

 

很多车企将中国市场视为最核心的市场，神龙是否也是如此？安铁成给出了肯定的回答：“PSA是均衡式的发展，全球市场正在恢复，有了一个向好的发展趋势，未来将会拿出更多精力关注中国市场。”