撰文 | 黄大路

编辑 | 张 南

设计 | 甄尤美

德国总统施泰因迈尔（Frank-Walter Steinmeier）的访华行程还没走完，沃尔夫斯堡的三季报先到了。

2026年10月29日，大众汽车集团公布2026年第三季度财报：单季营业亏损59亿欧元，是2015年第四季度以来最大的单季亏损。

Visible Alpha汇总的分析师预期是亏损26亿欧元，实际亏损是预期的两倍还多。

两天前，施泰因迈尔刚在合肥走进大众汽车在德国本土以外规模最大的研发中心——大众汽车（中国）科技有限公司（VCTC），与夫人试乘了大众在华本土研发的智能电动车。他说，这里的研发成果“可输出至欧洲乃至德国，投入生产”。

一边是总统在合肥为“中国速度”背书，一边是狼堡交出十年来最难看的一张季度成绩单。

两件事放在同一周，合肥在大众集团里的分量，就再清楚不过了：集团从来没有像今天这样需要一个好故事，而能讲这个故事的，只剩合肥。

这对大众汽车（安徽）有限公司（下称“大众安徽”）的管理层来说，是一个千载难逢的时刻，哪怕它负责卖车的那家销售公司，已经千疮百孔。

狼堡的账

先把大众集团这张三季报看清楚。

第三季度营收753亿欧元，同比下降6.3%；前三季度营收2334亿欧元，下降2.2%。营收只是小幅回落，利润却几乎归零——前三季度营业利润只剩7100万欧元，同比下降98.7%。（《明镜》报道口径约为1亿欧元，以大众官方财报为准。）

直接原因是87亿欧元的特殊项目，其中最大的一笔是对保时捷业务计提的64亿欧元商誉减值。据界面新闻报道，特殊项目里还有约10亿欧元的中国区资产减值，以及德国奥斯纳布吕克工厂处置带来的支出。

但即便剔除这些一次性项目，大众前三季度的营业利润率也只有3.8%。

大众集团CFO兼COO安特利茨（Arno Antlitz）自己说，长期来看“这不够”。他把压力归结为三点：美国关税、中国市场萎缩、欧洲竞争明显加剧。

全年指引维持9月下调后的水平：营收约3150亿欧元，营业利润率最高1%。CEO奥博穆（Oliver Blume）的重组计划是到2030年在全球裁员最多10万人，到2035年把车型阵容砍掉一半，德国多家工厂的用途正在重新评估。

在这张账里，中国是最刺眼的一栏。

10月12日公布的交付数据显示，大众第三季度在华交付40.58万辆，同比下降38.5%，中国是集团全球跌幅最大的单一市场。前三季度，剔除中国合资企业后，集团其他市场的销量只下降了1%左右——大众全球销量的下滑，几乎全部来自中国。

利润掉得更快。大众在华合资公司为集团贡献的权益利润，2023年还有26.21亿欧元，2024年17.42亿欧元，2025年9.58亿欧元，到2026年上半年只剩1.84亿欧元。

两年半，缩水超过九成。 曾经为大众贡献近半利润的中国，如今只剩10%左右。

一个在中国几乎赚不到钱、在德国准备裁员关厂的集团，最需要什么？需要一个能向资本市场、德国政界和中国伙伴证明“我们在中国还有未来”的故事。

总统的行程表已给出了答案：第一站不是北京，不是上海，也不是长春，是合肥。

三年亏掉115亿元

合肥这个故事的主角，是大众安徽。它的前身是江淮大众，2020年更名，大众持股75%、全面掌握运营管理权，被视为大众摆脱传统合资掣肘、亲手打造的“亲儿子”，还专门配了象征年轻、高端的金色车标。

故事好听，账却难看。

大众安徽从未公开披露过财务数据，外界只能从持股25%的江淮汽车确认的投资损失倒推：2023年亏损约17.8亿元，2024年约53.5亿元，2025年约43.2亿元——三年合计约115亿元人民币。

仅2025年一年的亏损，约合5.8亿欧元，就相当于大众在华全部合资公司当年给集团贡献的权益利润（9.58亿欧元）的六成。

股东还在不断输血。2024年，大众汽车（中国）投资有限公司（下称“大众中国”）与江淮汽车按股比向大众安徽增资65亿元，注册资本从约73.56亿元增至约138.56亿元。

设计年产能35万辆的工厂，国内市场的产能利用率一度不足3%。

8月18日，大众安徽在合肥办了“第10万辆智能电动汽车下线”庆典，负责生产制造的大众安徽CEO康明福（Miroslav Khula）到场。

这10万辆里，国内卖掉的只占一小部分，大头来自出口——大众安徽量产的第一台车，就是大众集团旗下西班牙品牌西雅特（SEAT）高性能子品牌Cupra的纯电SUV CUPRA Tavascan，100%返销欧洲。

出口这条路也不顺。欧盟对中国产纯电车加征20.7%的反补贴税，叠加10%的原有关税，西雅特/CUPRA部门2025年前三季度营业利润同比下降96.2%，只剩1600万欧元。

2026年2月10日，欧盟委员会批准大众安徽提交的价格承诺方案，大众安徽成为全球首个获批的企业个案，代价是设定最低进口价、接受年度配额，并承诺在欧盟境内投资。

合肥工厂证明了大众在中国造得出车。它没能证明的，是大众安徽在中国卖得掉车。

造得出，卖不动

大众安徽的卖车业务由另一家公司承担——大众汽车（安徽）数字化销售服务有限公司（下称“销售公司”），负责品牌、定价、渠道和用户运营。

2026年9月，大众安徽三款在售车型国内零售合计1651辆（官方交付口径1761辆），三款车加起来，还不到当初与众08一款车立项月销目标（3622辆）的一半。

这不是某一款车的失败，而是每一款车都在重复同样的失败。工厂和出口眼下还撑得住，千疮百孔的，是这家卖车的公司。

第一，定价每次都错，而且每次都靠降价改错。

2024年7月17日，首款国内量产车ID.与众（后更名与众06）上市，指导价20.99万—24.99万元。

彼时800V快充和高阶智驾已在20万元级国产新能源车上普及，这台基于MEB平台、沿用400V架构、后轮还用鼓刹的车，尺寸又与大众ID.4高度重合，很快被贴上“高价ID.4换壳车”的标签，上市头三个月只卖了373辆。

四个月后官降4万元，此后两年权益价一路打到11.99万元，部分促销口径喊出9.99万元起。2026年9月，它单月只卖了94辆。

两年后，同样的剧本在与众08身上重演。

2026年4月16日，这款大众与小鹏汽车联合开发的全尺寸纯电SUV上市，指导价22.99万—28.99万元，五个月内两次变相降价，起售价降到18.99万元。

第二，销量目标与实际差了一个数量级。

与众08立项时的月销目标是3622辆，上市后月均267辆，不到目标的十分之一。

9月它爬到1188辆，已是大众安徽全系最好的成绩，仍只有立项目标的三分之一。5月上市、权益价10.99万元起的与众07，短暂冲量后9月回落到369辆。

第三，一年之内卖车的班子换了一遍，换上来的却是“转了一大圈”的人。

2025年11月，刘展术加入销售公司任首席运营官；2026年3月，李鹏程接任首席营销官；7月1日，刘展术接替任期届满的德籍CEO汤廷万（Stefan Timmermann），兼任CEO与COO。

李鹏程的经历，最能说明大众安徽这支卖车队伍是怎么拼起来的。他2002年进入一汽-大众，从外事协调科、人力资源部一路做起，当过企业新闻发言人，2015年升任大众品牌公关总监。在一汽-大众共整整15年。

此后的轨迹则是一路辗转：2017年离开，做了汽车媒体有车以后的联合创始人；2019年加入小鹏汽车任副总裁；2022年小鹏G9上市失利，小鹏汽车董事长何小鹏反思时把“营销节奏拖沓”列为原因之一。当年12月，小鹏汽车官宣李鹏程因个人身体原因官宣离职。

2023年，他出任长安汽车、华为、宁德时代联合打造的高端电动品牌阿维塔科技的副总裁，干了一年多；2025年加入辅助驾驶方案商Momenta，约半年后，又在2026年3月回到自己熟悉的大众体系。

离开一汽-大众后的9年里，他至少换了5份工作，最后转回了出发的地方。

刘展术的路径几乎如出一辙：从一汽-大众出发，辗转通用、极氪、岚图、捷豹路虎，2025年11月来到合肥。

总有一个理由要资源

一家三年亏掉115亿元、国内月销不到2000辆的公司，按常理应当被问责、收缩，甚至关停。

但大众安徽的管理层面对的，恰恰是相反的局面。

大众在华电动化布局，3个合资实体、4个品牌、至少9个新车序列、约40款产品，终端售价横跨8万—25万元，价格高度重叠，却没有一款爆款。

南北大众大众不能控制，大众安徽股比75%、管理权在德方手里，背后还站着VCTC和小鹏这套被总统亲自试乘过的技术体系。一旦集团决意整合，资源向谁集中，答案几乎写在股权结构上。

于是，账本难看、销售公司千疮百孔，不再是问责的理由，反而成了要钱的理由。

亏损越大，越说明“转型还需要投入”；国内越卖不动，越说明“需要更多渠道、更多车型、更多传播”。合肥向集团要资源，至少有四个理由。

第一层，是股权。在一场注定要来的整合里，大众说了算的只有合肥。

第二层，是立项机制。

路透社报道称，雄心勃勃的销量预测对新车型获得沃尔夫斯堡批准“至关重要”。VCTC名义上拿到了“完全自主的立项权”，但据虎嗅报道，车型做不做、投多少、卖多少钱，仍要在总部能理解的框架里论证。

与众08就是一个直接的例子：立项目标月销3622辆，上市后月均267辆。预测越乐观，项目越容易批；批下来的预算在立项那一刻就已经到手，上市后的落差却少有人追责。

在这样的机制下，最理性的做法就是把故事讲大。

10月24日，旗舰纯电轿跑与众09上市，指导价17.99万—24.99万元。刘展术提出，要在B级纯电轿车市场与特斯拉Model 3、小米SU7“三分天下”。

同一市场里，大众汽车集团（中国）董事长兼CEO贝瑞德（Ralf Brandstätter）说高溢价时代已结束，大众乘用车品牌中国CEO齐泽凯（Robert Cisek）说大众不需要加入降价竞赛，刘展术却给出了第三种说法。

三种声音互相打架，但对合肥而言，“三分天下”恰恰是一张最好用的立项通行证。

第三层，是渠道。 卖车能力越差，向南北大众借渠道的理由就越充分。
可借来的渠道能不能卖动与众，是另一回事。如今与众系列正逐步进入南北大众的门店，大众中国却尚未明确品牌边界和利益分配机制。

第四层，是对外输出。

大众乘用车品牌全球CEO施文韬（Thomas Schäfer）10月初透露，大众已开始向澳大利亚、中东等市场出口在中国开发的电动车。

更大的可能在欧洲：VCTC联合大众集团软件公司CARIAD中国、小鹏汽车开发的CEA电子电气架构，预计可为集团节省40亿—50亿欧元开发成本，施文韬正计划把CEA引入欧洲。

国内卖不动，可以说“合肥的价值在出口”；出口受限，可以说“合肥的价值在技术输出”。无论哪条线失利，合肥总有一个新的理由向集团要资源。

三季报让这套逻辑显得格外刺眼。

狼堡正在做的，是裁员10万人、车型砍半、重新评估德国工厂；合肥正在做的，是一年推四款新车、扩渠道、讲“三分天下”。同一个集团，德国在做减法，合肥在做加法。

南北大众在扛，合肥在添乱

把大众安徽放回整个大众在华版图里看，会发现一个更不客气的事实：大众在中国真正扛事的，仍是一汽-大众和上汽大众。

南北大众的销量也在下滑，但这是一个燃油车整体塌方的市场。

2026年前9个月，南北大众的跌幅并未跑输国内传统燃料乘用车大盘，大众集团在中国燃油车市场的份额仍守在22%。大众在华合资公司的利润虽然缩水到上半年的1.84亿欧元，但那仍是正数。

更关键的是，大众在华新能源真正的突破，也出自南北大众。

一汽-大众基于CEA架构的ID.AURA T6，上市日预售订单突破3万台；上汽大众8月上市的ID.ERA 5S首月订单突破1.5万台。单拿一款ID.AURA T6的预售订单，就超过大众安徽2025年全年的国内上险量。

南北大众有3000多家经销商、几十年的用户基盘和成熟的卖车体系，缺的只是对路的电动产品；合肥的VCTC恰恰能提供这样的产品。分工本该清楚：合肥出技术、出平台，南北大众去卖。

大众安徽的销售公司夹在中间，起的却是反作用。

与众07压到了南北大众电动车的价格带里；与众08、与众09以“店中店”方式进入一汽-大众门店，利益怎么分至今没有说法。对一汽-大众的销售顾问来说，同一个展厅里摆着两套“大众”电动车，一线解释成本陡增，左右手互搏。

大众安徽在中国多卖一台车，南北大众很可能就少卖一台；它多分走一份渠道和预算，南北大众的节奏就被打乱一次。

这种紧张关系，从大众安徽控股之初就有。

2021年9月，路透社报道大众正洽谈收购江淮汽车在合肥的另一座工厂，以扩大大众安徽的电动车产能，一汽和上汽两家合资伙伴当时对此“感到震惊”。大众中国当时不予置评。

几天后，安徽省主要领导会见时任大众中国CEO冯思翰，冯思翰表示将“充分理解和考虑有关方面的意见和要求”。

硬撑着卖，意义在哪里

问题可以问得更直接一点：大众安徽在中国自己卖车，有没有做成的可能？

先看渠道。

大众中国这些年一直希望南北大众在销售上“协同”，可三家公司各有一套独立的销售体系，对应各自的品牌运营、库存管理和终端激励。钛媒体的判断是，在最敏感的卖车资源上，“墙从来没有真正拆过”。

道理不难理解：经销商是合资车企最核心的资产，背后站着各自的中方股东。连手握集团权力的大众中国，都没能把南北大众的渠道捏到一起，一家后来的大众安徽，凭什么自己另起一张网？

大众安徽自建的网络，今年3月只有140家销售服务网点，2026年的目标是200家左右。首批门店里，大约一半是进口大众的经销商，其余主要来自南北大众体系的投资人——说是自建渠道，用的其实还是大众系的老班底。

自己的网做不大，就去借。可借也只借到一半：“店中店”目前只和一汽-大众合作，上汽大众没有加入，原因是两家渠道布局重合度高，上汽大众的ID.ERA系列和与众系列有重叠。即便在一汽-大众，售前、售后服务标准还在磋商，利益怎么分没有说法。

更根本的问题是：一汽-大众的经销商为什么要卖力推与众？他们自己手里就有基于同一套CEA架构、预售订单突破3万台的ID.AURA T6。

再看产品。与众06、与众07、与众08的成绩已经摆在前面，每一款都是高开低走、靠降价续命。与众09上市才五天，还说不上成败，但它要面对的，是小米SU7、特斯拉Model 3、比亚迪海豹08，以及大众安徽在电车市场几乎为零的品牌认知。

最后看人。

大众安徽是一支三路人马拼起来的队伍。一路来自南北大众，尤其是一汽-大众：刘展术、李鹏程都从一汽-大众出发，在外面转了一大圈再回来，媒体形容其高管的“一汽-大众含量”已经“溢出屏幕”。一路来自大众中国：公司控股之初，CEO由时任大众中国CEO冯思翰兼任，前任CMO陈竞则在今年3月调回大众中国。还有一路，是狼堡派来的德籍高管，按任期轮换，汤廷万就是“按计划结束在华任期”离开的。

三路人马各有来处，也各有退路：干得好，是履历上的一段；干不好，回原单位，或者换下一家。这样的组织，很难长出一种只属于大众安徽、必须在中国市场打赢的狠劲。

何况它的对手里，还站着两家自家的强大合资公司。

渠道做不大，借也借不顺；产品卖不动；团队拼凑；头顶还有南北大众。在这种条件下硬撑着卖，每多卖一台车，是多亏一份钱、多搅一次南北大众的局。硬撑下去唯一说得通的意义，是让销售公司继续存在，让下一份预算继续有理由。

那么，砍掉销售、只留研发和制造，行不行？

退路，也走不通

国内卖不动，最顺理成章的退路是：砍掉销售公司，保留研发和制造，把合肥造的车卖回欧洲。这也是不少人的第一反应。

但把这条退路放到大众集团的现实里推演，它同样走不通。至少有三堵墙。

第一堵墙，是欧盟的关税。

中国造的电动车进入欧盟，挂大众的标也不能豁免。CUPRA Tavascan在合肥生产，被单独加征20.7%的反补贴税，西雅特/CUPRA部门2025年前三季度的营业利润因此几乎被吃光。今年2月获批的价格承诺，换来的是免缴反补贴税，代价是最低进口价和年度配额——这是一条被限价、限量的窄门，不是一条可以放量的通道。

第二堵墙，在狼堡自己家里。

大众监事会20个席位，劳方代表占一半；下萨克森州持有20%的投票权，并凭《大众汽车法》在重大事项上拥有否决能力，工厂变动需要监事会三分之二多数批准。

今年7月9日，奥博穆提出的激进重组方案，在监事会以12票对7票被否，员工代表和下萨克森州站在了反对一边，争议焦点正是四座德国工厂的未来。

在这样一个连关一座德国工厂都过不了监事会的公司里，一边关德国工厂、裁德国工人，一边把中国造、挂大众标的车运回欧洲去卖，工会和下萨克森州不可能点头。这不是商业判断能解决的问题。

第三堵墙，在大众中国内部。

出口不是大众安徽一家的出路。福特已经把中国变成了出口基地，2025年福特中国出口18.4万辆，而长安福特的国内零售跌破了10万辆；福特CEO法利在今年2月的财报会上明确，要依托中国合资工厂低成本生产，把它作为出口基地。大众的南北两家合资公司，同样都要靠出口消化产能。

可海外市场就那么大。三家合资公司都要出口，集团必须决定谁出口什么。比的是成本——而成本取决于规模。国内一个月卖不到2000辆的大众安徽，采购量上不去，单车成本就降不下来。在三家里，它恰恰是最没有成本优势的那一家。

还有一个不能明说、但谁都清楚的因素：大众安徽是前任CEO迪斯的项目。2020年增持到75%，正是迪斯任内拍板；2022年，迪斯在与劳方的冲突中下台。对正在把集团全球产能削减100万辆的奥博穆来说，合肥这座工厂，不是他的孩子。

上汽大众南京工厂已经停产关闭，那是大众在华第一座被关掉的大型整车工厂。合肥工厂能不能逃过同样的命运，取决于它能不能在集团内部找到一个不可替代的位置——而眼下，这个位置还看不见。

研发搬来了，开发模式没有变

剩下的，就是研发。

大众在合肥建起德国本土以外最大的研发中心，出发点没有错。大众需要一套属于自己的中国技术：过去它与一汽合作开发的东西，上汽不会用；与上汽开发的东西，一汽也不会用。

问题在于，研发从沃尔夫斯堡搬到了合肥，开发的逻辑却没有跟着变。

《汽车商业评论》了解到，VCTC名义上拿到了“完全自主的立项权”，但车型做不做、投多少、卖多少钱，仍要在总部能理解的框架里论证；乐观的销量预测，依旧是新车型获批的通行证。地点换了，拍板的方式没换。

为了补上智能化的短板，大众又斥资约7亿美元入股小鹏汽车，并与小鹏联合开发CEA架构。这套架构确实快：18个月量产，开发周期缩短30%，成本降低约40%，一汽-大众的ID.AURA T6也因此拿到了3万台预售订单。合肥的研发并非没有成果——但这个成果的底座，是中国合作伙伴的技术。

这恰恰是今天所有外资品牌在中国活下来的两条路：要么用中国伙伴的技术，比如丰田与广汽联合开发的铂智系列；要么用中国的低成本供应链做出口，比如福特。几乎没有谁还在中国完完全全自己搞一套研发体系。

大众在合肥做的，是在这两条路之间，再造一套德国主导的中国研发体系。成本高、链条长，用的又是别人的底座。它能撑多久，取决于南北大众愿不愿意持续为它买单——而南北大众自己，正在燃油车塌方中苦撑。

先合并同类项

把这些放在一起看，大众安徽的困境，其实是大众在华业务模式困境的一个缩影。

三家合资公司、四个品牌、九个新车序列，内部竞争比外部竞争还激烈。在这种格局下，先研发、再找人卖，顺序是反的。在投钱做研发之前，大众要先把中国的品牌、渠道、合作伙伴和业务模式理清楚，先合并同类项。

福特同样面临过这个问题。此前有媒体报道福特正推动江铃福特并入长安福特，虽被多方否认，但整合的方向已经很清楚；阻力也同样清楚，来自两家合资公司背后的地方利益。

大众的整合只会更难，因为它背后站着的是一汽和上汽两家央企、国企巨头，以及一个把大众安徽当作“一号工程”的安徽省。

但不整合，代价已经写在三季报上。

一个越来越清晰的门槛是：在华合资企业如果做不到相当比例的出口，产能就消化不了，迟早要关厂；开发费用的收取模式如果不变，按德国标准开发一款车的成本，中国市场根本承受不起。

大众安徽，恰好同时卡在了这两道门槛上。

窗口正在关上

“最后的疯狂”，说的是时间。

三季报公布当天，安特利茨在财报里说：“前九个月的业绩清楚地表明，我们已经没有时间可以浪费，必须快速、果断地行动。”

这句话首先是说给德国工厂和工会听的。但一个连本土工厂都要动刀、连重组方案都要在监事会闯两次关的集团，对一家三年亏掉115亿元人民币、国内卖不动、出口进不去、在集团内部又找不到不可替代位置的中国子公司，耐心不会是无限的。

对合肥管理层来说，眼下这个窗口之所以千载难逢，是因为狼堡还需要合肥的故事；而这个窗口之所以不会长久，也是因为同一个原因。

10月31日，施泰因迈尔将结束访华。总统的专机飞走以后，合肥要面对的，是狼堡那张算不平的账。