“到2030年，汽车集团能活下去的起步门槛是300万辆。300万到500万辆，只能算‘活得下去’；500万到800万辆，是‘活得好’；而要成为全球领先的企业，年销量必须达到800万到1000万辆以上。”

这是长安汽车集团总经理赵非做出的冷静预判。

基于这一判断，长安制定了清晰的两步走目标：

第一步，到2030年，汽车产销达400万辆，奋斗500万辆，在全球汽车市场里面进入TOP10。其中阿维塔39万辆（奋斗65万辆）、深蓝67万辆（奋斗83.9万辆）、长安品牌192.1万辆（奋斗261.7万辆），新能源占比超60%，海外占比35%—40%。

第二步，到2035年，经营质量大幅提升，品牌成为世界一流，要站稳全球TOP10。

2026年一季度，对中国车企而言，是一个微妙的节点：国内市场增速放缓、价格战余波未平、地缘政治暗流涌动。

在这样的大背景下，长安汽车一季度销量近60万辆，爆款产品全球规模持续突破。

单月表现尤为亮眼，3月销量强势攀升至27.06万辆，环比劲增78%；海外市场再创历史新高，达10.39万辆，环比增长60%；新能源板块同样高歌猛进，3月销量达8.96万辆，环比大涨112%。

比数字更值得关注的，是这家央企在北京车展前后释放出的一系列战略信号。

4月21日，长安汽车在重庆正式发布“1445”全球战略；4月24日，北京车展上，“海纳百川”计划2.0接踵而至，从“产品出海”向“全产业链出海”全面升级。

长安汽车正在用一个系统的、可执行的新叙事，回答一个所有中国汽车品牌都必须面对的问题：当国内成为“红海”，全球化不再是选择题，而是生死战，自己该如何赢？

把300万辆的势能发挥到极致

“汽车圈里面，长安汽车不够强，不够大，那我们的制胜法宝是什么呢？那一定是效率。”

赵非转述了长安汽车集团董事长朱华荣的观点。

这句话背后，是一个清醒的自我认知：与全球头部车企相比，长安在品牌积淀、资本规模、全球化经验等方面仍有差距。但差距并不意味着无法超越——当体量不及对手时，效率就是最好的弯道超车工具。

2025年，长安汽车首次站上300万辆级的台阶。但长安没有满足于这个数字本身，而是开始思考一个更深层的问题：如何把300万辆的规模优势，转化为实实在在的效率优势？

答案是：平台化、通用化、规模化。

赵非举例：“我的一款电驱产品，在五个品牌事业部、在海外六大区都通用。那我一个电驱产品，结合起一年300万辆的销量，在成本、质量、交付等方面一定是最优的。”这种平台化思维正在长安全面落地。

无论是阿维塔、深蓝、启源三大新能源品牌，还是引力燃油车序列，亦或是海外六大区域市场，长安正在推动核心零部件的最大程度通用。

这意味着更低的研发分摊、更强的采购议价能力、更稳定的质量控制和更快的交付节奏。 在价格战愈演愈烈的当下，这种规模效率带来的成本优势，是最直接、最有效的竞争壁垒。

但规模本身并不自动等于效率。300万辆的体量，如果管理不当，反而可能成为负担。长安目前拥有五大品牌、六个地区事业部，以及中国区和海外五个大区，管理复杂度极高。

如何让这样一个庞大的组织保持敏捷？长安的解决方案是：前端独立、中后端协同。

具体而言，阿维塔、深蓝、启源三大品牌在前端保持独立运营，各自有独立的品牌调性、产品定义和用户沟通方式，确保品牌差异化不被抹平。但在中后端，研发、采购、制造、物流、服务等环节，实现最大程度的资源共享和协同。

这种“前端独立+中后端协同”的矩阵式架构，既保留了品牌的独特性，又发挥了集团的规模效应。

在更微观的层面，长安正在用AI技术重构内部管理流程。

面对AI时代的到来，长安成立了AI变革委员会，由董事长亲自牵头，将所有业务“原子化”后进行重构。“原子化”的意思是：将每一个业务流程拆解到最小单元，再用AI重新组装，以实现快速敏捷的响应。

这一变革的成果正在显现。从市场调研、产品策划、开发制造到营销服务，AI正在渗透到每一个环节。长安的目标是：让组织像算法一样，能够自我迭代、快速进化。

长期投入，打有准备的仗

面对市场的剧烈波动，长安汽车没有慌乱地调整节奏，而是选择了一条更务实，也更考验战略定力的路径：多能源路线并行、全球市场同步发力。

这源于长安汽车对市场真实需求的清醒认知。

长安汽车执行副总裁杨大勇直言：“全球每年还有7000万用户选择燃油车。海外很多地方充电条件跟不上，国内也有超过一半的燃油车用户不是不想节能，而是充电不方便。”

在充电设施尚未全球普及、用户习惯仍在演进的当下，一刀切地放弃燃油市场，既不现实，也不负责任。长安的选择是：不替用户做选择，而是给用户足够多的选择。

“十四五”期间，长安汽车累计推出24款新能源车型，其中阿维塔6款、深蓝汽车6款、长安启源7款、长安凯程5款。同时，累计推出16款节能燃油车型，实现核心细分市场全覆盖。

自4月起，长安汽车十余款全新及改款车型集中上市，“新能源销量50%增长计划”与“海外销量增长计划”全面启动——不焦虑、不冒进，按照自己的节奏稳步推进。

定力的背后，是长期主义的投入。

近十年，长安在智能化领域投入近450亿元，组建了5000余人的智能化专家及AI工程师团队。长安建成了行业唯一的“智能汽车安全技术全国重点实验室”，拥有全球领先的仿真测试能力，日仿真里程超过330万公里。

在自动驾驶领域，长安是全行业唯一同时持有全国首张L3级自动驾驶专用号牌和L4级Robotaxi测试牌照的车企。

全产业链出海，本地深耕

如果说技术和产品是长安的“内功”，那么全球化就是它必须攻下的“外城”。而在这场全球化的大考中，长安展现出的是一种超越短期利益的格局。

“海纳百川”1.0阶段，长安完成了产品出海的初步布局。成果是扎实的：覆盖118个国家和地区，建成1124个销售网点，近五年海外销量从10万辆提升到63.7万辆，年均增长50.4%。泰国罗勇工厂、巴西工厂相继投产，海外产能达到35万辆。

但长安清醒地认识到，1.0本质上是“产品出海”，把车卖出去，把网点铺开。但是，这远远不够。

“海纳百川”2.0是一次真正的质变：从“产品出海”升级为“全产业链出海”，研、产、供、销、运全部实现本地化深耕。

这一转型的力度和决心，体现在一系列具体目标中：到2030年，长安计划达到自主品牌海外销售150万辆，奋斗180万辆；未来三年，海外团队总规模突破4600人，本地化员工占比将超过70%。

在渠道端，长安计划在2026年将全球销售网点从当前的1036家增加到1700家。欧洲重点开发英国、西班牙、意大利；中东非拓展南非、摩洛哥；东南亚推进马来西亚、印尼、越南；中南美深耕巴西等市场。

但真正体现格局的，不是这些数字，而是一个朴素的承诺：“无备件，不销售；无服务，不海外。”

这看似简单的一句话，实则是对过往许多中国品牌“重销售、轻服务”出海模式的深刻反思。在过去，一些中国品牌在海外市场的做法是“卖了再说”——车卖出去，售后却跟不上，备件短缺、维修困难，最终损害的是整个“中国制造”的声誉。

长安的选择是反其道而行之：在重点市场建设区域备件中心，保供率稳定在90%以上；区域呼叫中心实现7×24小时响应；构建“5+N”技术实训中心，一次修复率提升至90%。这些投入在短期内看不到直接回报，但却是建立品牌长期信任的基石。

不图一时之快，不赚一锤子买卖，这种格局让长安的全球化不再是简单的销量扩张，而是一场关于品牌、信任和生态的长期建设。