作者 | 温 莎

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

“账期对于我们价值链每位参与者都极为重要，我拿什么来投资新技术、新产能，怎么做到可持续发展，其实账期对于下游的厂商来讲，除了实际的经济价值，其实也是情绪价值。”

12月5日，2025第十届新汽车技术合作生态交流会（WNAT-CES 2025）上，英飞凌科技副总裁、汽车业务动力与新能源系统业务单元大中华区负责人仲小龙提到，健康的对于全价值链的可持续发展是极为重要的。

“你如果没有认可他的价值，他其实慢慢就不太有热情去投资新东西，就采取跟随战术，别人设计出来一个新东西，不错，后面进入的机会成本更低了，所以我觉得大家要正视怎么去认可所有价值链体系的核心价值。”

2025年，在极度内卷的市场中，供应商账期问题浮出水面，多家主流车企承诺执行60天内账期支付原则。深蓝汽车首席供应链官金国庆表态：“长安作为一级央企，包括阿维塔、深蓝、启源全面贯彻实施了，我们第一时间把所有账期调整成60天。

这背后，是生存问题，也是主机厂与供应商之间关系的转变。世界新汽车生态协会理事长、轩辕同学校长贾可就指出，主零关系正从传统的供需博弈转向“长期主义”导向的共生共赢新模式。

长城汽车副总裁李树援引长城汽车董事长魏建军的话讲，“如果供应商经营不下去，那我们主机厂也经营不下去。”

对供应商而言，60天账期的价值更为显著。李尔公司副总裁兼中国区座椅业务总经理孙琦坦言：“作为汽车产业链的重要一环，现金流应该是企业运转最基础的血液，也是能够支持我们作为供应商进一步创新的基本要求。”

他表示，60天付款政策的推动给企业带来了很大的积极作用，改善非常到位，供应商也会在更好的市场环境下更积极地支持主机厂业务发展。

如果说60天账期搭建了主零信任的桥梁，那么Tier 0.5模式的出现，让主零合作实现了质的飞跃。

在智能化领域，Tier 0.5模式的优势尤为突出。轻舟智航联合创始人、CEO于骞表示：“尤其智能化领域发展非常快，每天都有新东西出来，隔一段时间就有很多新突破，所以在这个时间点，我们和主机厂的关系确实发生非常大的变化。”

在很多情况下，轻舟和主机厂一起洞察市场的变化，包括消费者的角度、C端的反馈，“我们一起定义产品，共同投入研发，包括最后在市场上的反馈，这样联动的更快一些。” 他强调，新的主零关系不是简单的控制与被控制，而是建立深度互信的共赢关系。

金国庆认为，Tier 0.5的核心是创新能力和定义能力，“是在产品开发前期从客户的定义到产品的定义，怎么来创造性的定义产品和定义需求，这需要我们供应链伙伴有非常强的创新能力”。他以零重力座椅的研发为例，正是供应商从用车场景中发现需求，与主机厂共创，最终推向市场后大受欢迎。

李树会则将长城的合作模式推向了更深层次，他表示从技术研发角度看，供应商的参与度甚至达到了Tier 0.1乃至0.01，“因为很多从前期概念阶段就介入了，甚至说供应商会给我们提出新的创意、想法”。这种从概念阶段到量产的全流程共创，正是Tier 0.5模式的核心要义。

Tier 0.5模式的深入推进，也引发了行业对供应商价值的重新思考，许欢平对此有着深刻的感悟：“和主机厂合作到底是在买我的产品还是在买我的能力，这个其实是很重要的。”

“卖产品我只是说大家按照现在的采购模式，出来定义一个标准，然后再比价，最低价中标，拿走了，实际上他卖走的是我的产能。” 他以采埃孚CDC系统为例，有的主机厂只采购硬件却忽视调校，导致产品价值无法充分发挥；而与蔚来等主机厂合作时，采埃孚将调校经验等能力融入合作，实现了产品价值向用户价值的转化。

许欢平强调：“极致成本的定义并不是最低价格，极致成本的定义是在最好用户价值的前提下达到一个最优性能。”

即便是批量生产芯片的英飞凌，也在积极践行“卖能力”的理念。仲小龙表示，英飞凌已与超过10家车厂和Tier 1成立创新应用中心，派驻驻场工程师共同研究先进解决方案，“通过这样成体系的创新应用中心和行业里俗称的‘铁三角’，也就是芯片供应商、Tier 1和车厂形成完整的闭环，来开发下一代的芯片”。这种深度协同，正是供应商能力价值的核心体现。

主零互信与共创能力，也为汽车产业协同出海奠定了坚实基础。在全球化竞争的大背景下，主机厂要顺利出海，离不开供应链的强力支撑，而Tier 0.5模式下形成的协同创新能力，正是主零共同开拓全球市场的核心竞争力。

李树会强调，长城坚持长期主义，着眼于全球8000万辆市场，生态出海“不是说一个主机厂单打独斗，一定是整个产业链共同出海”。金国庆也表示，在海外产品定义时，需要与合作伙伴在体系、标准上共创，“有很多合作伙伴是全球化的企业，有经验，可以少走很多弯路”。

Faraday X全球CEO马骁在论坛中特别提到，FF中美汽车产业桥梁战略，正是Tier 0.5模式在全球化领域的生动实践。他表示，FF将借助自身在美国的合规优势、技术积累和生产基地，“通过和希望出海的主机厂伙伴、供应链伙伴一起合作，我们的赋能点在AI、软件、产品定义，对于美国市场的了解上”，帮助中国主机厂和供应链搭建在美国落地的桥梁。他认为，美国市场是极具潜力的增量市场，通过创造更好的商务条款和市场环境，能够为汽车产业创造新的发展机会。

以下为圆桌讨论实录，《汽车商业评论》整理，此处略有删节。

60天账期，是情绪价值

贾可（世界新汽车生态协会理事长、轩辕同学校长）：我们今天这个话题是非常老，但是也非常新。因为主零关系是永恒的话题，今天在座的来了四位供应链伙伴，三位主机厂伙伴，一共7个人，我一对七，就聊一下主零新形势。

刚才吉利供应链的张敏总发出了三大倡议，实际上也是主零关系的倡议。今天上午我们讨论到现在，今年主零关系是主机厂能够在市场上或者在全世界征战的非常重要的保证，但是在中国近两年内卷的情况下，主零关系变得非常微妙，今年一个好现象就是反内卷有一个抓手，这个抓手就是“60天账期”的问题，应该说政府机构、各个层面都做了很大的工作，我觉得还是取得了一定的成效。

金总，你觉得采取措施之后，因为深蓝做的还不错，60天账期之后，你们是不是这一方面又进步了，谈一下你的体会，和供应链之间的关系。

金国庆（深蓝汽车首席供应链官）：好的。长安作为一级央企，包括阿维塔、深蓝、启源全面贯彻实施了，我们第一时间把所有账期调整成60天，这是第一点。

第二，确实过程挑战很大，可能初创品牌现金流影响还是很大，我们和每家主要的合作伙伴都做了交流，最近走访了很多合作伙伴，他们对这个也是非常认可的，确实体现了大家相互支持，包括最近国家在这一块规定的更细了，什么时候交货，什么时候入账，什么时候开票都有很明确的规定，我们全力支持，而且也是率先实践的。

贾可：谢谢金总，做“好学生”要积极的响应，我就不找主机厂了，找一下李尔的孙总，你觉得国家60天账期对你们有好处吗？因为本身就是比较大的供应商，主机厂对你们也不敢怎么样。

孙琦（李尔公司副总裁兼中国区座椅业务总经理）：作为汽车产业链的重要一环，现金流应该是企业运转最基础的血液，也是能够支持我们作为供应商进一步创新的基本要求，所以并不存在我们是一家体量比较大的Tierl 1供应商，就会有更多的强势去要求主机厂。

其实作为供应商，我们现在也确实很理解主机厂面临着市场竞争，同时现在开发周期又比较短，很短的时间之内主机厂要更新换代，要投入，要快速扩充产能，在市场竞争占据更有力的地位。

所以我们非常理解现金情况，可能不是足够充裕到能够实现及时付款，当然我们也愿意和我们认可的，比如说一些有信誉的主机厂一起来共同克服困难。

但反过来讲，从今年，不管是政府还是行业，大家都去探讨或者在推动60天付款的事情，确实给我们企业带来了很大的积极作用。

贾可：有改善吗？

孙琦：而且改善的非常到位，特别感谢这些主机厂的领导们，能够给供应商提供这么大的支持。我们也会在这种更好的市场环境之下，更积极努力，去支持主机厂的业务发展。

贾可：孙总，长城汽车付款怎么样，对你们？

孙琦：我相信整个差别并不大，但可能根据企业目前状况以及现在的发展还有主机厂的融资能力，略有不同，但我们确实看到了所有主机厂都在努力。

李树会（长城汽车副总裁）：既然刚才提到长城了，我稍微回应一下。我刚刚开始接手供应链，确实很短，并不是说对这个事情敏感度不深，我8月份到这里来，但8月长城就已经调完了，后续基本上是一些收尾性工作。因为长城一直把供应链看成我们的合作伙伴，是共生共荣的关系。用董事长的一句话讲，如果供应商经营不下去，那我们主机厂也经营不下去。

从另外一个角度来说，长城也有比较深的垂直整合，所以对于整个供应链的运营，我们还是有自己自身的理解。国家要求出来之前，我们也有短于60天也有长于60天的（账期），只是没有去刻意的来追求这个事情。既然国家有了相应的号召要求，我们是非常支持的，而且快速的响应，按照国家的要求应调尽调。

贾可：谢谢李总。长城和供应商的关系口碑一直很好，以前都是模范，但是因为整个行业走向有点走偏的时候，有时候我们大家给自己带来这么大的利益，为什么不稍微对供应商好一点呢？孙总讲的“求生欲”很强，滴水不漏。再问一下许总，你说说60天账期以后你的体会，对你们更有利了，还是说也就这么回事。

许欢平（采埃孚集团亚太区销售与客户发展高级副总裁）：60天账期肯定是对行业非常积极的信号，对供应商来说也好，对主机厂来说也好，大家是吃了一颗定心丸，有很多事情我就有一些基础去谈。

首先做生意，刚才和李树会总说的一样，供应商都活不下去，主机厂肯定也不好过。所以我觉得任何生意最后都要双向奔赴，双赢。那么我理解，和孙总一样，我们也有很多的合作伙伴有些特殊时期会困难，但既然是合作伙伴，那肯定是可以拿出来一些，一起来探讨的。

结合我们企业自身的情况和客户的情况，在适当的时候也不会做的那么“绝”，我觉得都要理解。我一直在做销售，比如说收款这件事情是完全不增值的，以前有些企业有专门的收款队，到了年底跑客户那边要账，大家做下来去创造新的价值多好。

我觉得这是基本的生意规则。当然，你刚才说到了求生欲，行业里面有不好的现象，但是确实有时候会碰到有些客户故意拖你货款，为了改善自己的现金流，或者想做更多投资之类。我觉得你本身的目的有问题的话，这个事情也做不下去。我觉得到了一定的限度后，肯定会有人反弹的。

对供应商来讲，我需要发展，我肯定要投入。如果半年过去了你的货款没有付给我，凭什么让我再花钱为未来的供货去买单，这个确实也说不过去，这些东西我们都要有一个基本的条件在那里。

有时候会碰到双方都有困难的时候，其实我也经常会去找主机厂的人说，我们这段时间资金有点困难，是不是可以提前付款，可以说绝大部分企业能够理解支持。同样，我们的合作伙伴遇到困难的时候我们也会理解支持。

采埃孚的话，有几点。第一，我们和客户之间货款收款一直都还是正常的，同时我们对供应商也是一样的，因为这是行业基本信誉。

贾可：英飞凌的仲总，英飞凌前几年的芯片都是热门货，这几年和主机厂也打的火热了，你的体会呢？

仲小龙（英飞凌科技副总裁、汽车业务动力与新能源系统业务单元大中华区负责人）：账期的问题确实比较敏感，但是我们始终认为，健康的账期对于全价值链的可持续发展是极为重要的。至少当前作为芯片行业来讲相对还好，我非常理解主机厂和零部件供应商现在的压力，因为主要的账期问题在这两方之间来产生，我们芯片和主机厂产生直接交易的其实还好，影响不是那么大。

但是我们始终觉得公平的账期或者是公平的交易，对各方都比较重要，就是大家怎么去认可双方的价值，尤其是主机厂怎么来认可Tierl 1包括Tierl 2的核心价值。

贾可：Tierl 1对你们不错吧？

仲小龙：我们还是友好协商的，毕竟最终的顶层设计要从主机厂开始。

贾可：Tierl 1给你们多少天？

仲小龙：每个Tierl 1都不一样。

贾可：最短的多少天？

仲小龙：还挺难讲的，各种形式都有，因为我们很多还是通过代理商在服务，所以相对来讲还好。这里面我想强调一个，账期对于我们价值链每位参与者都极为重要，我拿什么来投资新技术、新产能，怎么做到可持续发展，其实账期对于下游的厂商来讲，除了实际的经济价值，其实也是情绪价值。

你如果没有认可他的价值，他其实慢慢就不太有热情去投资新东西，就采取跟随战术，别人设计出来一个新东西，不错，后面进入的机会成本更低了。所以我觉得大家要正视怎么去认可所有价值链体系的核心价值。

贾可：谢谢仲总。问一下于骞总，于骞总是唯一中国的零部件供应商，或者叫做技术供应商，感觉你创业以来公司还没有挣过钱吧？

于骞（轻舟智航联合创始人、CEO）：还没有。

贾可：所以你们对现金流肯定更看重，你有没有体会？

于骞：60天账期对行业健康发展，是非常好的。

贾可：先不要对行业，先对自己。

于骞：对自己肯定也是好，正好印证了大会的主题“长期和短期”，如果大家只看短期，通过短期把账期拉得特别长，优化自己短期的现金流表现，实际损害了整个行业的健康发展，是有害的。所以整个账期变好对于供应商加大创新力度，通过创新来避免内卷，有很大的帮助。

贾可：好的。因为马骁总属于第三方主机厂，置身事外。作为第三者观察一下态势，你有什么看法？

马骁（Faraday X全球CEO）：其实我们现在已经非常深入的变成参与者。从FF当年提出四化引领智能新能源的潮流，到我们在美国过去十年也经历了很多坎坷，到去年提出桥梁战略，通过和中国的最顶尖的主机厂包括供应链合作伙伴来搭建中美汽车产业桥梁，我们把国内过去十年总结非常好的东西带过去。所以我们现在已经在和话题息息相关了。

目前我们的角色其实是价值赋能，资源整合、价值赋能，同时把我们在美国深耕十年的软件、AI技术，包括合规的能力、美国供应链生产基地以及销售都带进来，创造价值。

我们第一个价值赋能就是过去内卷价格战，我们通过桥梁战略，搭建起中国和世界第二大汽车市场，也是最有利润的市场，也就是美国市场之间的桥梁。我们不仅赋能主机厂合作伙伴，也为中国优秀的供应链合作伙伴搭建在美国落地的桥梁，发掘增量市场。

第二个价值，由于现在我们比较小，关于供应商付款周期，我们在美国过去十年也比较“孤立无援”，很多中国供应商在过去帮过我们，从在供应商整个账期角度来说，60天我们是完全能做到的，可能还会更好。从我们的角度来讲，我们提供了更有力的价值点，当然我们的供应链老大李隽总也在，我已经把付款周期提了，替他也做了决定。从这个角度来讲，我们愿意支持整个供应链能够朝着更好的，更健康的方向发展。

我算是智能电动的老人了，我们2014年就开始做了，2017年第一次把FF91在CES车展上亮相，其实FF也算是一个“黄埔军校”，给产业提供了大量的人才，我们也把这个产品很早亮相，很早的时候我们都认为这是一个变革。

十年前FF开始做真正的变革，其实产业真正的变革是从传统的车到互联网的车，然而过去五年大家都在内卷，都疲于奔命去迭代，并没有机会静下心来去做真正的创新，当然AI时代来了，这个会不会是一个机会？

也许是，但由于竞争环境，回款周期慢，没有时间投入到研发，大家静不下来。这个机会在哪里？我觉得更好的环境，通过我们创造增量市场，能够提供更好的一些商务条款，带来更多的健康的贡献，为汽车产业再次创造新的机会。

Tier 0.5，主零共创新模式

贾可：谢谢马骁总，他也是高屋建瓴，谈到了主机厂和供应商之间要共创，现在行业发展非常快，供应链已经有了Tier 0.5的概念，这个是什么意思？就是说供应链要和主机厂一起共创。

主机厂是高度的集成商，战略控制点要抓好，再把产品要定义好，在某种意义上是他的看家本领，但是很多产品定义怎么样去付诸实践，需要靠供应商早期的参与，而不是说直接我定义好了你来做就可以了，这个早期参与非常重要，但也是新兴的主零关系的标志点。

关于Tier 0.5的概念我特别想问一下于骞总，你们现在有Tier 0.5的意思了，你分享一下。

于骞：谢谢贾校长。尤其智能化领域发展非常快，每天都有新东西出来，隔一段时间就有很多新突破，所以在这个时间点，我们和主机厂的关系确实发生非常大的变化。我们在很多情况下和主机厂一起洞察市场的变化，包括消费者的角度、C端的反馈，我们一起定义产品，共同投入研发，包括最后在市场上的反馈，这样联动的更快一些。如果按照传统从主机厂Tier1、Tier2一层一层来反馈，周期太长，不适合智能化变化非常快的节奏。

贾可：我一个灵魂的问题，像你们这样的公司，被主机厂收编好呢，还是永远保持Tier 0.5的状态对你们最有利？

于骞：收编为时尚早。

贾可：你愿意被收编吗？

于骞：我不愿意被收编。收编的问题是投入很大，除非一家主机厂全包了，但通过和主机厂的合作，能形成一个很好的圈子，多家主机厂共同承担成本反而更合理，如果收编就变成自己承担所有研发成本，成本是很高的。

新的主零关系不是简单的必须控制与被控制的关系，很多情况下是大家一起想办法做出突破，建立非常深度的互信，实际上共赢的方式。

尤其是在变化非常快的主零关系里，只有在底层建立非常深度的互信，才能实现真正的共同发展。如果今天想把你切掉，或者防止把我切掉，这种不互信的情况下，很难在快速响应的市场中取得共赢。所以我反而看到，在大部分新型主零关系下，建立底层互信非常重要。

我们目标很简单，就是帮主机厂卖好车，这也是主机厂的心声。到现在为止，我们累积搭载NOA系统的上车量，已经接近百万，我们积累了非常多的knowhow，包括稳定性、可靠性、安全性都非常强，我们得到了很多的市场认可，我们也非常愿意把这样的knowhow，经验，对市场的理解和洞察，与主机厂的客户分享，从底层互信开始实现大家的共赢。

当然并不是只针对中国主机厂，我们非常愿意和海外主机厂，包括一些合资厂商，包括帮助主机厂出海，甚至海外主机厂在海外市场的发展，在高度互信下实现共赢关系。

贾可：你定义到底是Tier0.5还是Tier1呢？

于骞：我们保持一个比较灵活的身段，需要我们做Tier1我们可以做Tier1，需要做Tier0.5我们可以做Tier0.5。

贾可：现在主要是做什么？

于骞：我们几种模式都有。

贾可：金总，你旗下的供应商有Tier 0.5吗，有没有明确的归类？

金国庆：核心是创新能力和定义能力，Tier 0.5是在产品开发前期从客户的定义到产品的定义，怎么来创造性的定义产品和定义需求，这需要我们供应链伙伴有非常强的创新能力。

在原来的合作过程中，有经验，也有教训。比如说前期最开始定义零重力座椅，实际上客户是不知道这个需求的，但我们很多优秀的座椅供应商从各种用车场景发现了这个需求，最终推向市场的时候非常受欢迎。我们从两年前推出，现在都变成标配了。

核心第一个是创新能力，我们所有的合作伙伴围绕你自己负责的板块要有基于客户、基于整车的创新。第二，因为最近出海比较热，就像现在做海外产品定义的时候，我们也需要和合作伙伴前期在体系、标准上共创，有很多合作伙伴是全球化的企业，有经验。

我们还有很多市场都没有去过，比如说现在车出海都是坐轮船出去，轮船坐一个月轮胎都变形了，那怎么在最前期进行产品定义、验证标准的全过程共创就变得很重要了，可以少走很多弯路，这是第一类。

Tire 0.5实际上就是在前期产品定义、客户创新等等方面，有一个双向赋能。

第二方面，我们认为不管是Tier1也好，Tier0.5也好，新型主零关系现在是客户更关注于我的前端，我们也更关注于供应链的后端。有很多合作伙伴在交流的时候，你是怎么定义产品的，你怎么定义客户，你为什么能卖这么多，他实际上帮我们想很多办法。

我们也会关注合作伙伴后端的情况，你的二级、三级怎么样，你的产业链、供应链是否安全。所以，当前针对这种新的竞争形式，就像刚才说的大家战略互信以后怎么为消费者创造价值，怎么一起来成功，怎么来共赢，这是核心。方式有很多种，就取决于大家的能力、大家双向的赋能。

贾可：李总刚从技术中心到了采购中心，现在主机厂研发需要供应链、供应商更早参与的情况，多不多？

李树会：参与的确实非常多，要想回答这个问题，我稍微用1分钟时间把长城的理念共享一下。还是从这次大会的主题“长期与短期”切入，长城一直坚持长期主义，追求有质量的健康经营，这是从长城成立以来一直在贯彻要求的。

基于国内这么一种竞争态势的情况下，我们是着眼于国内市场的2000万辆，还是着眼于全球市场的8000万辆，我想这个答案是不言而喻的。但至于全球市场，我们也有选择性，无论是地缘政治还是贸易壁垒，有很多市场我们是不去的，我们也有重点核心市场。

具体怎么做？有很多方面，第一，品质为本，我们坚持把品质放在第一位。当然广义包含产品品质，刚才有好多同仁也提到了安全、舒适性等等，这都是品质的范畴。另外服务的品质，包括交付、售后，整个服务品质，这是我们做长期的基础。

第二，谈到技术创新，从面对全球市场来看，我们在坚持多动力形式的布局，当大家还在讨论国内渗透率50%还是多少的时候，我们看最快的欧洲也就20%左右，虽然提2030年、2035年，一再往后推迟，除了欧洲以外还有中东、北非、拉美等等很多地区。在这个角度，我们坚持多动力布局。

当然在新能源我们投入也非常大，刚刚获得国家科技进步奖的长城Hi4技术体系，就是在不同场景下给用户提供最优的解决方案。在这个过程中，供应商给我们非常大的支持，刚才提到了Tier0.5，从技术研发角度我认为可能是Tier0.1，甚至0.01，就无限接近于0。

为什么是这样？因为很多从前期概念阶段就介入了，甚至说供应商会给我们提出新的创意、想法。我们强调2C，强调面向海外，供应商也在做这样的事情，整个产业链都在做。

所以这个市场到底需要什么？或者哪项技术更有发展前景，更适合用户和市场需求，他们和我们共创，从前期概念阶段一直到开发最后量产，所以这种合作是非常紧密的。这也就从另外一个角度回答了，我们为什么要与供应商共生共荣，如果连经营都有问题的话，他怎么会有这种精力或者能力给我们提供好的创意。

最后一点，生态出海。在这些背景下，除了我们的品质为本、技术创新、生态出海，不是说一个主机厂单打独斗，一定是整个产业链共同出海。

供应商卖产品还是卖能力？

贾可：谢谢给我们分享了很多，特别是Tier 0.5上升到Tier 0.1了，像这样的过程，孙总、许总、仲总，三位零部件巨头企业有过类似的经历吗，或者这样的事情经常做了吗。

孙琦：共创赋能是这两年在汽车行业最热门的词，从李尔来讲大概是3年前，我们内部就已经提出要实现的战略，我们叫IDEA by Lear战略，实际上这是四个英文单词的首字母，就是创新引领（Innovative）、数字驱动（Digital），产品增值（Engineered）、智能制造（Automated）。

创新引领，作为专业的座椅供应商，我们很早就识别到行业发展趋势，在整体优化成本，整车单价、平均价格下降的趋势里，实际上座椅对舒适性、智能化的要求在提升，座椅单品在采购总额的量中是增加的，各种新功能都在座椅上应用，而且越来越被消费者所接受。我们做了很多创新，像模块化，包括智能座椅，包括自适应系统，很多都是在引领行业的新东西。

同时，我们与国内主要客户交流的时候，我们在讨论整车概念的时候，第一时间会和客户介绍，同时把发掘到的客户需求提供给客户，我们和很多主机厂都实现了这一点，有的是共创工作室，包括零重力座椅比较早的引入到中国市场。

在这里我们确实和主机厂做了大量实践，而且这些实践很多时候不光给主机厂，给整车带来价值，同时也给我们带来主机厂更多的信任和未来发展的机会，这对我们而言是必须要做的，而且是供应链健康发展必不可少的步骤。与主机厂的共创、赋能，我也看到今天的共生，进一步走向未来，我们会非常坚决走创新这条路。

许欢平：其实我一直有个观点，和主机厂合作到底是在买我的产品还是在买我的能力，这个其实是很重要的。卖产品我只是说大家按照现在的采购模式，出来定义一个标准，然后再比价，最低价中标，拿走了，实际上他卖走的是我的产能，我能生产多少零件，我做到一个极致的价格。

但是卖能力不一样，我们昨天和沈峰总（蔚来汽车执行副总裁）进行了非常好的交流，蔚来汽车现在也在做早期供应商的介入，大家一起来定义标准，一起来做创新，实际上有个很关键的问题，就是作为零部件厂商，我一直认为我的产品做得很好，但是到消费者手里，是不是认这个价值，其实我是不知道的，因为你买过去最低价中标以后，用户最后说OK和其他也没有什么区别。

我举个例子，前段时间发生非常有趣的事情，采埃孚在做CDC（Continuous Damping Control，连续阻尼控制系统），这个行业里面我们一直是领先的，这个产品是我们发明的，我从所有的技术规范去看，我认为我们这个标准要求最高，但是现在在市场上，更多用户关注的是，这个车有没有CDC，有就OK和没有是两种不同的结果，可能人家会买有的。

前段时间我们搞了一个活动，我们技术老大买了一辆车，我不说具体的客户，是装了CDC的，第二天他早上来找我说要退车，我说你为什么要退车，他说这个车不装CDC还好，装了CDC感觉比不装还差。我问这是谁的CDC，我觉得机会来了，要攻击一下竞争对手，不好意思，结果是我们做的。

正好客户也来了，我就和客户说这都不对，为什么我们这个东西装在你身上就不行了，你试试装其他客户的车，客户一试确实不一样。问题在哪里？是调校，车的调校和软件这一块，因为那个客户在采购这个产品的时候，很多标准是自己搞的，搞完以后说缺个CDC就买，采埃孚中标了，就拿过去了。过段时间他一直在抱怨你这个这么贵，你要降价。

我觉得中间环节出了一个很大的问题，因为我们所谓的好产品根本没有转换成用户价值，用户开了以后发现找个其他厂家的效果也就这样。用户来买车的时候最多感觉你装了CDC没有，装了，行，我也不管是采埃孚的还是谁的。当天我们正好做试乘试驾的活动，我们就给他试了给宝马5系调校的，给蔚来调校的产品，确实不一样。

这里面，我在卖这个产品给那个客户的时候，我是把产品卖给他了，但我和蔚来合作的时候，我是在卖我的能力，我把我知道的东西，我所有的给其他厂家调校的经验放到这个产品上，转换成用户价值卖出去了，这是完全不一样的概念。

这种合作不能通过传统的招投标来做，我一定要前期介入，沈峰总说我这个车的目标要搞成一个什么样的不同的体验，你要告诉我，我们可以做不同的方案，我也可以给你建议，尽管很多其他的一些解决方案并不是完全由我提供的，比如说软件，峰总说他要自己做软件，但是我们可以提供思路。我的目标是把产品价值最大程度发挥出来，转换成用户价值，有用户价值以后销量自然就好了，我觉得这是双赢的合作。

所以昨天晚上和峰总聊说创新模式的供应商，蔚来汽车定点是先找合作伙伴，然后一起来共创，大家定义目标，目标包括成本目标、性能目标，一起去达到，我觉得这种方式就完全不一样。

成本在很大程度上，以后成本是透明的，不可能像以前那样，我有一个黑盒子，我黑盒子卖给你，你也不知道我多少钱，这是不可能了。其实我们和深蓝合作、和长城合作，说到成本，第一可以比价，第二车企有自己有成本工程师，你完全可以算得出来。

极致成本的定义并不是最低价格，极致成本的定义是在最好用户价值的前提下达到一个最优性能，这件事情做起来对我们这种公司来说就没有那么难了，如果你说一定要最低价，我肯定很难，因为要放弃很多标准的东西，放弃很多用户价值的东西，这个事情就没有办法做了。我觉得这是一个非常好的提议，也就是我们提前进入共创，前期合作去做。

还有一点对于供应商来讲，其实我说是卖能力，但是所有的供应商的能力也是有限的，所以选择合适的合作伙伴进行共创很重要。我觉得蔚来汽车的生态链或者是供求关系的变革，很大程度会取决于主机厂和自己的生态链的关系怎么样。

因为现在是个变革的时代在转型，转型有非常重要的一点，就是怎么样创造差异性，和其他的用户创造一些差异性出来，如果没有这些供应链的支持，没有这种生态合作伙伴的支持，差异性是没有的。

贾可：谢谢许总。我估计那家主机厂，只买你的硬件不买你的算法，是想省点钱是吧？

许欢平：对。

贾可：但是对于消费者来讲只要有CDC就行，至于怎么样不管，我估计他们对于这个市场认识现在还在初级阶段，回头会来找你的。

再问一下仲总，英飞凌是做大批量芯片的，对于你们来讲不可能给客户定制一些什么芯片，所以你们不存在要和主机厂共创芯片的可能性吧？

仲小龙：可能和校长意见有点相左，这五年我特别深刻的感受这种变化，我们和Tier1和车厂的连接越来越紧密，从最近三年，英飞凌峰会的参会人数就可以体现出来。我们从2023年突破1000人，2024年有1200人参会，今年有超过1500家企业参会，几乎行业里所有车厂，Tier1全部都来参会了，我们演示版都有超过100个，这是整个行业对于芯片重要性认知的一个缩影。

大家为什么认可芯片的价值呢？大家知道我们现在无论是车厂还是Tier 1开发一个系统，要选择一个芯片，这个芯片不是当前就生产出来的，要经过两年的产能投资，前期要做设计的定型和开发，所以至少在三年之前就开始设计芯片了。

现在行业里Tier 1和车厂来用芯片，用芯片概念的时候，其实在三年前就是这个概念了，是不是我们现在通过什么样的形式能够加速创新，加速新技术，新产品的落地，能够更好地服务整个系统，这可能是大家对我们价值的认可。

我们是从2021年开始和长城成立第一家创新应用中心，也就是大家熟知的联合实验室，我们派驻驻场工程师，在这三年里面，英飞凌和超过10家车厂和Tier 1都成立了创新应用中心，派驻驻场工程师来一起研究先进的解决方案，包括在这些解决方案之下，要用什么样的芯片，有哪些是现有的芯片，哪些是要再去开发的芯片。

现在大家知道，中国汽车行业飞速发展，尤其是这三五年，更多的创新是来自于中国，在汽车的创新里面有将近70%是来自汽车电子的创新，所以我们通过这样成体系的创新应用中心和行业里俗称的“铁三角”，也就是芯片供应商、Tier 1和车厂形成完整的闭环，来开发下一代的芯片，当然也服务当前的这些先进的系统，更为核心的还是形成下一代芯片的核心定义，来使得整个行业能够快速将新技术、新产品落地。

其实我们和车厂的联合实验室和Tier 1的联合实验室本质上并不冲突，并不是说和车厂合作了就和不Tier1合作了，大家涉及的维度不一样，和车厂更多是在解决方案的层面，Tier1更多是在系统层面，怎么去用好芯片或者是未来需要什么样的芯片。

如果把这两部分的联合实验室又串在一起，力量就很可观了，同时英飞凌和国内比较顶尖的高校，像清华、同济也有联合实验室，如果能够把产学研这几方面的力量全部集中到一起的话，我觉得对于中国汽车行业的发展是非常有帮助的。

协同出海，主零全球化新机遇

贾可：谢谢仲总，没想到英飞凌和主机厂会有这么密切共创的关系。因为现在行业发展还日新月异，刚才从第一个话题的账期问题谈到了共创问题，如果账期问题解决不好，那么共创问题也解决不好，更谈不上未来一起出海。

现在出海也是个热点，这个话题很难展开了，我相信中国的主机厂要顺利出海，一定背后需要强有力的供应链兄弟们支撑，供应链兄弟不光是本土也包括英飞凌、采埃孚、李尔这样的海外兄弟，因为他们在全世界都有“腿”，会创造新的可能性。

这个话题就没有办法展开了，最后让马骁来收尾。因为马骁的FX，希望能够嫁接中美桥梁，美国市场特别巨大，仅次于中国，而且竞争对手相对中国来说，是比较弱的，因为一些人进不去。你觉得如何能够一方面和国内主机厂合作，另外还要和国内供应链合作，形成在美国的可能性？

马骁：感谢贾老师。整个桥梁战略跑了一年多了，目前成效还是比较显著的，我们也在和多家在推动，有一些成果了，还有些在推动当中，路径基本上已经有了，逻辑比较简单，确实有一些法规政策上的挑战。

从整个的美国市场来讲，第一，作为大部分全球化的主机厂或者是供应商，其实美国一定是一个重要的出海目标。第二，我们要了解美国汽车产业的要求是什么，其实有两大诉求，第一主要还是数据安全，这体现在ICTS法案，对于软件，尤其是通讯还有AI智能类的软件，有本土化的要求；第二美国特别期望整个制造业回流，尤其是高端供应链、高端的制造业的回流。

那么FF作为中国人在美国创立的汽车公司，过去十年已经打造了非常多的积累，不仅在软件和通讯，还有FF91上，大家如果有机会来洛杉矶可以再体验一下，这是咱们从零开始，当时在整个行业都没有，我们很多都是自研的。

从赋能角度来讲，现在整个商业模式是借用国内非常强大的供应链体系，非常好的质量，非常超值的成本以及工匠精神，这是基础。我们通过和希望出海的主机厂伙伴、供应链伙伴一起合作，我们的赋能点在AI、软件、产品定义，对于美国市场的了解上。

FF是唯一一家中国创立的合规且已经在美国实现销售、交付的公司，我们有完整的生产基地，在加州的汉福德，同时有整个创新的营销模式，虽然我们也面临很多挑战。正由于这些积累，为第二品牌FX放量车型的发展提供了很好的基石，我们和美国政府也有很多产业上的深度交流，获取到了当地的支持，整个路径是完全通的。

我们的希望是什么？我们不仅希望与到美国的主机厂有深度合作，也希望真正能够把最好的产品带给美国用户，因为现在美国市场是非常旧的市场，大家如果去美国可能能感觉到，和咱们十年前中国市场是差不多的，从产品角度来讲，这是一方面。

另外一方面更重要的是，我们特别希望以作为一个平台，在美国能够真正把一些愿意走出来的，好的有意愿的供应链，供应商通过FF作为在美国的第一个项目落地美国，这样不仅能够帮助大家获得当地的政府支持，另外美国更具吸引的一个点就是资本市场，FF在这方面也有很多的经验了，所以特别想借这个机会，把中美企业的桥梁战略，目前的进展和潜在机会和大家深度交流，希望我们能够更多的为产业赋能，不仅打开增量市场，更多的是大家合力在美国才能创造出产业更大成功。

贾可：谢谢马骁。这一次CES的主题是“长期与短期”，任何人都知道，短期做好兼顾长期，或者短期长期有辩证的关系。我直接了当的问在座的各位：Yse or No，你们现在更看重长期还是短期，用两个字来形容。

于骞：长期。

马骁：长期。

仲小龙：长期，共生共赢。

许欢平：长期。

孙琦：长期。

李树会：长期。

金国庆：长期。

贾可：没有看短期的，非常好！长期主义是我们应该坚持的，因为汽车行业的竞争是一场马拉松，必须是长期主义，短期痛苦忍一忍就能过去，再次感谢在座各位嘉宾，我们这一节到此结束！