撰文 / 张 南

编辑 / 黄大路

回顾中国汽车的发展历程，每个时期都有着不同的使命与竞争规则，跨周期的策略往往难以持续有效，也正因为如此，市场竞争格局并非一成不变，正所谓“各领风骚三五年”。

现如今，随着电动化、智能化的迅速发展，汽车的内涵、外延已被重新定义，用户和市场对汽车品牌的认知也正在逐渐改写，这意味着原来的企业竞争格局会被慢慢颠覆和打破。再加上全球经济形势变化、核心技术受限、汽车价格战、补贴退坡等种种因素的影响，身处于具有如此不确定性大环境，无人可以独善其身，这是主机厂与零部件供应商之间共同的课题。

可以说，中国新汽车的供应链还在成长之中。对于供应链来说，如何进行资源整合，如何把最有竞争力的合作伙伴提供的产品组合到产品上，如何快速抢占市场，是决定企业竞争力和企业生存的重要因素。

供应链如何在新的背景下重塑、升级？传统零部件供应商如何跟上科技革新的脚步？11月11日上午，2023中国汽车供应链峰会上，就“迎接新汽车产业向网状生态发展，主零内部各自如何拉通”的主题，在采埃孚亚太集团高级副总裁许欢平的主持下，合众汽车采购中心总经理方晓鲲，江汽集团副总工程师、技术中心常务副主任杨文江，麦格纳中国总裁吴珍，北汽新能源零部件采购部部长张昱，岚图汽车科技有限公司采购部高级总监罗志浩和零跑汽车供应链副总裁舒春成，进行了深入的探讨。

许欢平率先提出了自己的思考，他说：“软件定义汽车的时代全面来临，如何去建立这个新的生态，其实我们现在还没有完完全全想明白。以智能底盘为例，我们看到以后逐步朝域控的方向去走，在软硬解耦以后，这个软件要上移。软件上移以后，第一，我们关心的是，把平台软件开放出来，我能得到的利益是什么？第二，这个软件是不是可以持续地给我们提供产品竞争力？第三，我们怎么样和主机厂和其他零部件企业一起去打造一个好的生态出来？”

方晓鲲认为，有很多零部件厂商，特别是直接带来客户感知的，其实可以和主机厂一起走到前台、走到消费者面前进行新技术的推广，这样整个汽车所展现给终端消费者的感觉，可能会更加多元化。

他说：“你可以回想一下三十年前那些全球的OEM，带着全球的零部件公司，全球的布局、全球的生态化体系的打造，成就了今天的江湖地位，我也相信今后十年是在座各位的本土主机厂、本土零部件公司的大航海时代。”

杨文江表示，在供应链战略的建立过程中，主机厂的需求有几个方面是非常明确的，首先是要建立敏捷的研发，就是研发周期需要不断压缩，尤其是智能新能源时代；第二，低成本的研发；第三，建立有韧性的供应链体系。

吴珍指出，新技术的迭加，我们要创造性地思考如何做加法；同时也要思考如何帮主机厂客户做减法，利用一级供应商的优势资源，高度集成，减少零部件供应商的数量，助力主机厂简化供应链的复杂度。

张昱认为，在现在汽车行业的竞争下，谁都不可能独善其身，如果大家能把成本控制最优点共享起来，共同推进这个行业有序的竞争，重新去找自己的定位，可能对于整个行业的发展，包括自己的企业的发展，都会是一个比较好的点。

在谈及软件定义汽车背景下的研发生态时，罗志浩表示，智驾系统的投入是一个长期的过程。从现在来看，对于自动驾驶的信任程度是非常关键的。首先是形成使用习惯，其次就是让用户觉得这非常值得、愿意掏腰包，这中间就需要有一个用户培养和市场培养的过程。未来利润的主体，也需要长期的市场培育。

“其实包括产品规划本身在内都有一个循序的过程，要选择用户最关注的点，做市场的培育和投放，其实好的产品，对市场的需求总是有的，只是来临的时间点是不是能够马上被用户所接受，要从这个角度考虑。”他补充说道。

舒春成指出，供应商应该把从黑盒向白盒转变，通过协同深度研究，找到突破点，给用户带来更大的价值。基于A、B、C点利益怎么分配，产业应该是可以重构，找到各自的立足点和价值所在，这样整体协同，可能会把价值贡献的更大。

以下是本次圆桌讨论实录。

许欢平（采埃孚亚太集团高级副总裁）：各位，早上好！今天很荣幸，受贾可博士的邀请，来到中国供应链峰会，讨论我们主零关系的恩恩怨怨。我很激动，因为以前我一直是负责吐槽的，这次有机会谈一个比较正式的话题，也想跟各位行业大佬一起分享，在未来如何进一步加强合作，如何去面对整个产业的变化。

今天上午看了各位大佬的报告，我有两点想法：一个是王厅总说到的，之前是90%的精力在管理一级供应商，现在大部分精力放到Tier 2、Tier 3，说明整个供应链生态跟以前完全不一样了；还有一个是跨界，沈峰博士演讲图片里面最核心的、放中间的是蔚来手机，可以看到整个行业的生态是发生改变了。

之前我们一直觉得整个汽车行业有供应商，有主机厂，有销售服务公司，构成了链式的关系。现在是你中有我，我中有你。

我们的很多朋友在做各种不同的产业，像蔚来除了手机以外，它还有换电站，我知道的还有很多主机厂其实也在做非汽车行业的业务，包括像储能，供应商也在做。所以整个新能源或者智能网联的生态不仅仅是汽车，范围更大了。

下面先请各位嘉宾自我介绍。

方晓鲲（合众汽车采购中心总经理）：大家好，我是合众汽车采购中心总经理方晓鲲，非常感谢。

杨文江（江汽集团副总工程师、技术中心常务副主任）：各位嘉宾好，我来自江淮汽车，主要负责技术中心的研发工作。

吴珍（麦格纳中国总裁）：大家上午好！我是麦格纳中国区总裁吴珍，非常荣幸参加圆桌讨论。

张昱（北汽新能源零部件采购部部长）：各位业界大佬，各位供应商伙伴，大家好，我是张昱，在北汽新能源负责零部件采购，很荣幸来到这儿跟大家交流，谢谢！

罗志浩（岚图汽车科技有限公司采购部高级总监）：各位嘉宾大家好，我是来自岚图汽车采购部的罗志浩，很荣幸能够参加这次大会。

舒春成（零跑汽车供应链副总裁）：各位领导、各位嘉宾大家好，我是来自零跑汽车的舒春成，主要负责采购和供应链相关的工作，非常荣幸有机会参加这个圆桌论坛，谢谢大家。

网状生态下的供应链布局战略

许欢平：今天6位嘉宾有5位来自主机厂，吴总跟我一样，来自零部件企业，今天不是一对五，是二对五，我们有很多的意见应该是相似的。

我们先从网状生态开始，刚才说到汽车行业的主零关系和生态体系，在电动化、智能化的时代面临非常大的挑战和改变，主机厂着眼、关注的话题跟以前很不一样，很多问题可能在萌芽阶段，在Tier 4、Tier 5发生的时候就要知道。

我想问问各位嘉宾，你们如何在供应链方面做准备、做改变的？在座的各位都是管理供应链的专家和大佬，就你们企业而言，你们在这方面是如何做布局的？我想从方总这边开始。

方晓鲲：去年在芯片短缺的时候，大家上下游的拉通肯定看的更多的是芯片层面的问题，今年这方面缓解了很多，整零关系看的更多的是长周期的零部件。

我上个礼拜刚刚从深圳回来，人生第一次为了保供问题，和一级供应商、二级供应商、三级供应商、四级供应商一起吃了个饭，就是因为那个模块是非常长周期的产品，具体哪一家我就不说了。我没有想到从投料到产出长达35天，整个工艺里面5-6个零部件都是这样周期的供应状态，一旦发生短缺，对我们是致命的打击。

类似于这样的零部件，我们还在不断地学习中，对我们来讲，未来更多的会对长周期、长工艺的二级、三级、四级供应商进行更多的了解和布局。

有一些特别关键的部件，可能会和三级、四级供应商联系，把我们的预测、销量直接给到他们，也会增强沟通，多邀请他们到主机厂看看，让他们了解到我们对客户交付的需求、紧迫性以及时效性。

这样的整零关系，大家增强理解，后面这些问题就会进一步得到解决，这是我们目前所面临的挑战以及后面准备怎么来做。

许欢平：方总，你们在管理Tier 2、Tier 3的时候，你们会参与指定Tier 2、Tier 3或者会推荐供应商，或者提供你的资源协助开发这样的供应商吗？

方晓鲲：有些汽车零部件，我们对于二级供应商的延伸越来越打开，比如说座椅上面很多舒适系统和面料，这块我们都越来越多地介入。刚才我提到的像电子电气或者大屏，或者是这上面的二级、三级供应商的话，我想短期内不会指定。

但是长周期、高风险的零部件，我们会要求一级供应商把供应链的信息更多的分享给我们，我们来判断这个风险，判断他的二级、三级供应商到底有多少客户，产能利用率达到多少，新增设备周期是多少天，根据这个来判断一级供应商的价格，而且后面的保供情况是不是做到最优。

许欢平：杨总，请您分享一下。

杨文江：前几年的芯片荒，让主机厂更加认识到供应链战略的建立比较迫切，或者是说供应链生态，我们用大白话说，就是没有生态的建立，主机厂很多设施是搞不定的。

主机厂需求有几个方面是非常明确的，首先是要建立敏捷的研发，就是研发周期需要不断压缩，尤其是智能新能源时代；第二，低成本的研发；第三，建立有韧性的供应链体系。从这几个角度来说，主机厂现在的供应链战略，应该说每家都是不一样的，我们也是分成多少个层次去做这样的建议。

供应链体系里面的核心供应商、主机厂还是要建立更加紧密的联系，尤其是在研发端就开始深度介入，这也是各个零部件、主机厂逐渐认识到生态必须从一开始就要建立。

就像供应链的生态，底层逻辑就是如果芯片选错，操作系统就可能选错，操作系统一选错，那我们整个车型开发的过程中如果要调整，成本就是极高的，所以所谓的生态并不是供应的关系，而是从一开始产品定义、用户需求到研发体系的建立，这个对主机厂来说是非常重要的。

如果仅仅把它看作一个韧性的供应链体系还不完全，我是觉得都是向前端延伸，向底层延伸的概念，我相信各个主机厂现在认知都是非常深刻的，也是有前面教训导致的，我是这样认知的。

许欢平：我们跳过吴总，问问北汽的张总如何布局的。

张昱：咱们今天的主题叫主零的协同，之前大家听说过一个说法是整零的协同，这个“主”，无论是之前最传统的竖向供应链的结构，还是现在大家都提到的网状的结构、网状的生态，特别是讲生态，其实我觉得主机厂所做的产品——汽车是网络的焦点，是“主”，然后我们无论是生态的发展，还是把各个行业引入到圈子里面来，都是要更好地做好汽车的产品。

怎么做好这个产品，原来更依托于主机厂做自己的研发，自己的指定，依托供应商伙伴完成制造的过程，接下来的变化就是共创产品，共同把产品做好，把更多的客户引入到圈子里面来，大家共同从圈子里面受益。

之前的盈利模式，无论是主机厂还是供应商伙伴，大家在生产制造的过程中赚取一定的利润，但是后面无论是主机厂还是供应商伙伴，甚至是更上游的生态伙伴、网络伙伴在产品与附带的生产过程中，消费使用的过程中带来盈利模式的创新，可能也是我们要跳出传统的采购、买卖、生产制造过程之后要思考的，包括大家都会关注到的成本的问题。

之前更多的关注点在于怎么降低成本，如果以后能够把这个点变成更多、更大的收益创造，可能也是我们未来把采购跟供应商的矛盾转移成大家怎么赚钱的矛盾，这个套路就变成销售的课题，而不是我们采购的课题了。以上是我的观点。

许欢平：谢谢张总，请罗总谈谈。

罗志浩：我想介绍一下岚图这方面的做法。岚图相对来说成立比较晚，2019年成立。过去三年的疫情，对我们来说影响是非常大的，因为从刚成立到接下来不到一年的时间，马上进入了全球的疫情和芯片荒，这让我们感受到，整个供应链一定要有一个新的管理模式。

目前我们的初步的做法，是在定点选型之前就要深入到核心关键模块的二级和三级供应商选型的过程。

我们会要求核心板块零部件的一级供应商开放相应的二级和三级合作伙伴的目录和清单，我们在这个过程当中，对二级、三级供应商进行技术、质量初步的沟通和交流，这是我们对一级供应商选点的主要参与。

当前我们在整车上面最核心的板块有38个，已经开始建立了二级和三级供应商网络，对于后续的工艺，包括在成本上面，都会有相应的直接联系，当然这种直接联系不是跳过一级供应商，而是和一级供应商包括商务采购在内的的相关部门，与二级、三级共同应对交付、应对成本的优化的做法。

许欢平：罗总，我想插一句，我们也经常面临这个情况，主机厂现在对供应商审核的深度在增加，你会involve到我二级、三级供应商的定点里去，这样会增加你们很多的工作量吗？第二，这种过程的参与，比如说我选择我的供应商，这次选择A供应商，下次选择B供应商，可能由于持续成本的压力，我还要选择C供应商，三个项目是不同的供应商，这样对你的冲击不是更大吗？

您在这个上面怎么做平衡和考虑呢？今天在座的有很多不是汽车行业的，据我所知，有很多汽车消费电子行业和IT行业都想进入到这个领域来。

汽车供应链一直被认为是比较封闭的，大家希望有更多的机会参与供应链，在成本和资源上如何平衡，你们是怎么布局的？

罗志浩：先回答第一个问题，就是工作量的问题，我觉得这个工作量只是转移，并不是增加，只是说你把将来要做的事情放在前面了。

为什么这么说呢？你出现了一个供应的问题，现在一级供应商跟主机厂协同的关系已经到了非常好的状态，不存在所谓的一级供应商在主观意识上面有什么特别大的问题。

当前大家遇到的供应包括其他方面的一些问题，完完全全是一级供应商本身出现的问题已经很少了，主要是在核心的二级和三级供应商上面出现问题，所以我认为，对于主机厂来讲是工作量的转移，就是前期在选择和交流的过程当中，我们花大量时间做这些工作，后期对于它在供应方面是很好的保障，这是工作量的转移。

所以，对于主机厂来说，总体上没有什么特别大的工作量的增加，而是我们在开发过程当中，如何保障前期的时间是足够充分的。

对于岚图来讲，我们下一代新项目预研的过程，提前做相应的准备和布局。我们下一代的车型，在公司内部刚刚立项，但是在工艺方面，我们提前半年就开始进行相应的布局，就是把这些工作进行相应的前置。

另外，就是一级供应商和二级供应商之间的关系，现在只要是大家的观念能达成相应的一致，并不像之前头部的企业可能很不愿意开放自己核心关键零部件的二级和三级。

通过芯片的事情以后，转变比较大的一方面是主机厂本身，另一方面就是头部一级供应商，为什么？大家逐渐看到了主机厂是真正和合作伙伴一起打通供应链，而不是打通二级供应商有其他的谋求。

我觉得从现在来看，大家的互信程度已经达到了很好的状态，比较极端的已经几乎没有了。

许欢平：谢谢。舒总来说一下。

舒春成：我分享一下我自己的理解和零跑做的事项，供应链有很多的共识，在会上和行业里面也达成很多高度一致的共识。比如说整个供应链从链式向网状的发展趋势，你中有我，我中有你的共创模式是行业的共识。

只有这样才能把整个产业、汽车行业推向更高的高度，尤其是保持中国供应链和整车厂的协同，保证中国汽车行业在全球范围的先发优势和领先优势。

汽车模式业态也发生了改变，原来的驱动方式，包括新兴技术的应用和采纳，大家的状态、起跑线基本上都是一致的，就更需要大家的协同、创新、共创来解决和突破核心的东西，快速地实现技术的更新、成本的降低，给用户带来深度的价值，所以我觉得整个业态需要我们往这个方向发展。

零跑创立之初就是把重心放在核心部件上，比如说电池管理系统、电驱、智能座舱等等，我们坚持核心技术自研、自造的模式，有些业态已经在发生转变了，从开始跟芯片厂商直接对接、直接合作，我们做了很多原来一级供应商做的事项。

这个模式我们在做，后面我们还会深化，深化的时候继续跟合作伙伴一起做共创。不可能一个主机厂能够把所有的事情做全，做得很好，所以我们还是各自做各自擅长的事情，尤其是算法软件类的东西可以坚持大的投入，掌握核心的技术，构成自己领先的优势和持续迭代的能力，实现基础能力的构建。

垂直整合，我比较认同王总做的报告，一级供应商尤其是战略一级供应商，更应该打开态势，来迎接和拥抱变化，一级供应商原来的优势是自己的能力，主机厂的优势是更贴近用户，我们更了解用户对车的要求，还有对整车部件的要求。

因此，供应商更应该把黑盒向白盒转变，通过协同深度研究，找到突破点，给用户带来更大的价值。基于A、B、C点利益怎么分配，产业应该是可以重构，找到各自的立足点和价值所在，这样整体协同，可能会把价值贡献的更大，这是我的想法。

新汽车时代的挑战、困惑与选择

许欢平：非常感谢，刚才各位主机厂的大佬分享了他们的想法，我相信吴总有很多的烦恼，你的烦恼可能也是我们Tier 1目前面临的烦恼，比如说现在每个主机厂现在要求不一样了，刚才说到参与项目之初的研发。

我一直在外资企业工作，我们过去20年，或者前10年的工作模式和现在是非常不一样了，以前我们销售工作是从收到RFQ（request for quotation，报价请求）开始，合资企业大部分的RFQ很多定义就非常明确给我了，我们从那个时间点开始做方案，做报价等等，我们慢慢地量产，很多东西是没有太多的挑战和变化的，一切都很顺利，把质量控制好，交付稳定，产能控制，投资到位，所有的事情都是按部就班的。

现在面临什么问题？你开始的时候不知道客户想要什么，你得跟客户交流，很多时候可能是在交流过程中，客户跟你产生了共鸣，开始知道他想要什么。

在想要的过程中，他变化很大，今天想要，不代表明天还继续想要，会一直变化。其实对我们团队也好，研发能力投入也好，会产生很大的挑战，我也想听听吴总怎么应对的。

吴珍：这个问题非常好。首先，我认为我们是在过去几十年甚至一百年最幸运的汽车人，因为我们现在处于一个非常激动人心的产业变革的时代。所以您刚刚讲的遇到的一些挑战或者困惑或者烦恼，我觉得相对于兴奋和对未来的期许，可能我们应该更朝前看这个事情。

因为业内都在讲随着电气化、智能化的变化，汽车由传统的机械终端产品会转化为具有智能功能的移动终端或者是第三空间。

在这个过程当中，给我们带来非常大的潜在的价值获取空间。有些行业主题论坛，把汽车产业叫做出行产业。因为我们不仅仅局限于汽车的产和销，更多的是在服务和使用过程当中，能给我们的用户带来什么样的体验。

所以在这个过程当中，我觉得有两点，不管是主机厂还是零部件的参与者，可能都要注意到的变化。第一，我们的产业不再是一个B2B的商业模式，而是C2B的模式。

什么叫C2B？就是我们所有产业的重心是用户。今天早上不管是王厅总还是李海总、沈峰总等的发言，其实都非常强调用户体验，就是消费者需要什么，我们就应该给他们带来相应的一些产品的性能。

从B2B的产业模式和商业模式转化为C2B，这当中也能解释到我们之前上午有很多同行讲到的从Tier 1下探到Tier X，这是因为每一个参与者，不仅仅是主机厂，Tier 1、Tier 2还是Tier X都要以用户为体现。所以这个网状是有底层逻辑的，不是没有逻辑的蜘蛛网。这个网状的中心是用户和用户的需求，我们如何为用户创造价值？

另外，还有一个比较有特性的变化是我们商业底层逻辑可能会转化为平台经济，平台经济的网络效应和规模化，是需要我们参与者都必须要去想象、去预判、去准备的。

我非常欣赏早上王厅总讲到的一点，就是行业资源共享，其实这跟即将发生的互联互通网络化经济规模需要的底层支撑是一致的。

我们在这方面也有基本的思路，我们作为传统的Tier 1，就像刚刚严洁总分享的，我们应该是随着客户主机厂的价值外延和价值链的上移，紧跟而上，我们要变成刚刚严洁总讲的Tier 0.5，麦格纳确实有这样集成的能力。

另外，刚刚王厅总也讲到，要有技术的话语权，我们不仅仅在传统技术上进行优化整合，而且在新的技术发展领域当中也做了新的投入，当然这依据于我们自己相关核心技术邻近的一些新技术领域。

我们觉得挑战是一直会有的，包括您刚刚讲到的快速响应，这可能对我们跨国公司来讲有时候会是一个挑战。

在中国，我们首先要服务好中国企业，按照中国的游戏规则和要求，不断深化我们自己的核心竞争力。只有这样，我们才能真正做到在中国，为中国，服务中国，而且能够支撑我们自主品牌的全球化发展战略。谢谢！

许欢平：非常感谢吴总，我想再问得稍微深入一点，可能是外资企业的共性。我们这些在外企打工的中国人，大概率都非常了解中国市场，也非常贴近用户，也知道我们的客户怎么想，甚至知道你们的客户在想什么。

跟吴总一样，我们想把最好的商业价值，通过你们传递到真正的消费者手里去，但是我们是个全球公司，以前说全球研发中心是非常好的支持，现在我们看到，全球研发网络有时候反而成为我们的瓶颈，为什么？因为它达不到你们想要的这个速度。

在这方面，我也想问问麦格纳会做些什么样的改变？

吴珍：麦格纳的产品特别多元，所以我们在中国有7个不同的产品事业部。许总刚刚讲的挑战，确确实实在内部我们横向比较的话，有做得非常好的事业部，也有还需要继续努力的事业部。

所以在这个过程当中，我们看到只有你加快脚步跟进，真正了解客户需求，才能做到快速反应。我们所有产业重点是如何根据用户需求创造价值，如果我们对用户没有基本的了解，也就无法去快速响应用户的需求，无法及时去创造价值。

在这过程当中，不同的人、不同的产品、不同的组织机构，会有不同的反应。但是在不同反应过程当中，你会发现只有你反应最快、反应最灵敏、思路最敏捷，才能获取最大商业机会。

在内部，我们会让行动慢一点的事业部，能向行动快一点的事业部去学习。这是我们需要转变和需要努力的领域。

软件定义汽车背景下，如何建立研发新生态

许欢平：非常谢谢吴总的分享。我们说到网状生态，既然说到生态，生态里面一定会涉及到成本的问题，会涉及到利益分配的问题。

我们也很关注，采埃孚自己标榜是做传统硬件出身的，逐步也有了很多执行器，大家知道执行器上有一定软件成分在里面，我们内部经常讨论说应该去转型成为一家科技公司，很多人说科技公司可能是家软件公司。

科技公司以后怎么样成为引领某个行业方面的先知者，软件层面非常重要。我们在这转型过程中也有很多烦恼，比如我们现在怎么看这个市场？现在电动化的布局或者趋势已经非常明确了，或者是布局已经完成。

软件定义汽车的时代全面来临，如何去建立这个新的生态，其实我们现在还没有完完全全想明白。以智能底盘为例，我们看到以后逐步朝域控的方向去走，在软硬解耦以后，这个软件要上移。软件上移以后，产品里面很大一部分竞争力，是我在执行器的软件给予的。

上移了以后，在和主机厂的合作中，第一，我们关心的是，把平台软件开放出来，我能得到的利益是什么？第二，这个软件是不是可以持续地给我们提供产品竞争力？因为我的投入，需要在这方面去回收。第三，我们怎么样和主机厂、和其他零部件企业一起去打造一个好的生态出来？

这个生态肯定是一起把这个蛋糕做大、做强，而不是一家独吃。蛋糕做大做强了，甚至可以说我们最终怎么样从用户端让他体验到这些价值，有更多的用户去买单。

买单的除了网状生态链，不仅仅是买汽车，买了汽车以后还会订阅服务，因为服务也是值钱的，这个蛋糕才会越做越大。

昨天下午的论坛也一直在讨论软件定义汽车，怎么样兼顾各个合作者的利益。主机厂应该扮演什么角色，零部件企业应该扮演什么角色，或者行业协会像贾博士这样应该扮演什么角色？都是值得我们探讨的。

先从搞技术的开始，杨总。

杨文江：我觉得现在说生态，中国的零部件包括研发的生态体系都在建立过程中。这个过程中，我们要认知到重要的问题是什么？就是零部件、主机厂和市场三者节奏的匹配。

你说软件定义汽车，比如说智能化时代的到来，根据我们现在对市场的调研，电动化普及率到2025年是50%，但是在智能化这一块，其实我们每一家企业都投入了大量的精力，但是每一家企业从市场调查的结果来看，装机率不是太高。

即使装了，用户使用的比率也不是太高。这就带来一个问题，我们对智能化投入包括自动驾驶投入的节奏要把控好。有很多的企业在域控、在软件定义汽车等等层面投入了大量的精力，全栈自研的投入是巨大的。这个投入一定要和市场的节奏匹配起来，否则就会成为先驱。

现在我们资本加持的很多新技术的研究在主机厂端非常热，但真正在市场这一端还没有热到火候，所以一定要把控好。现在活得好的企业未必将来就一定活得好。

汽车行业有这样的规律，一定是坚持长期主义，这个大家都是认知到的。但是长期主义在一个阶段内它会表现出来，我们主机企业叫各领风骚三五年，想做长胜将军是很难的。因为这涉及到生态，生态是新陈代谢的过程，商业模式的蛋糕如何回馈，它一定是有个过程的。有很多过于急躁的企业，尤其是在汽车市场，我们说当下活得好，未必将来会活得好。

对机械市场有深入研究的合作机构和零部件企业可能会有这样的认知，所以在这个过程中我就讲一个观点叫把握好节奏，过早过于激进的大投入研发，尤其是一些企业具有资本支持的，当资本撤离的时候就很难受。

所以我说研发生态的建立，一定是要有节奏地推进。零部件企业的节奏和主机企业的节奏，和市场需求的节奏要匹配好，才是一个优秀的生态建立过程。

这个趋势大家都看得很明白，就像智能手机一样，大家都知道智能手机时代一定是来临了，而且已经持续了很长时间，汽车整车也一样，智能化时代一定会到来，软件定义汽车的时代也一定会到来，但是并不意味着它就在当下，还有一个比较长的时期，形成一种良性生态的过程，不要在良性生态建立之前死掉，这是我说生态对我们的启示和意义，这是我的核心观点。谢谢！

许欢平：谢谢杨总。在良性生态建立之前，要避免企业就死掉，我觉得这个核心问题，需要主机厂去考虑生态体系中各个合作伙伴的利益。因为头部供应商需要回报，一方面你要去激发它持续投入的热情，另一方面要让它看得到回报是什么，或者是什么时候良性生态能来临，我可以这么总结吗？

所以我想问问方总，你们是怎么思考这个问题的？因为确确实实我看到哪吒也在做电子电气架构，跟传统的肯定不一样，在这方面怎么去考虑这些合作伙伴的利益，从前期的投入到能看得到的未来？

方晓鲲：站在消费者的角度来看，你现在坐到一辆车里面，最直观的是软件给你带来的体验，一个是音乐，一个是看各种电影的APP，还有语音控制，这些功能背后的零部件企业所涉及的范畴还是相对比较窄的。

而且在这些模块上面，我感觉到通过软件来盈利，目前基本上已经跑通了，很多APP现在也在开展这种收费的模式，消费者也愿意来支付。但是这还是比较小的、局限的一个范围。

刚才所讲的更多的零部件，比如像车身域控也好，或者三电也好，或者是智驾也好，目前消费者的体验，可以说还不是那么直观。

但这几块现在要考虑兼顾双方的利益而言其实比较难。因为消费者目前还没有从中获得足够的感知和足够的价值感，我们一级、二级供应商如何来盈利，如何来分享？那就比较难以为继。

这是目前我所观察到的，所以我特别同意刚才杨总所说的，目前在软件生态这一块的投入，也需要结合目前整车发展的能力和水平来把握好节奏。

这个和智能手机还是两个概念，因为智能手机可以无时无刻全时段地嵌入你的生活中，可应用在所有的场景里，而汽车目前还做不到这一点，特别对于驾驶员来说，主要还是在开车。

所以软件带来的颠覆性体验，我觉得可能在智能驾驶完全实现的那一天，可能会突飞猛进。在此之前的话，可能还是要把握好节奏，把资本、精力花在一些刀刃上，而不是过多去铺开，这是我的一个观察。谢谢！

许欢平：谢谢，我们想问问春成，你们作为造车新势力，是目前表现比较好的，你们是怎么思考的？

舒春成：智能化肯定是一个非常好的风口，或者是未来明确的趋势，所以我们在这一块肯定还是会坚持最大的投入，在这块发力。

我们认为以后的智能化体现在方方面面，很小的智能化也是智能化，很大的智能化也是智能化，涉及面非常多，所以我们要选一些用户最能感知，或者感知最强的部分要补上去，要把它做好，最快地运用上去。

另外，就是做好基础能力的构建，包括我刚才说的电子电气架构平台，域控的开发等等，因为后面的时代，迭代是非常快的，最后比的是谁的学习能力、迭代能力更强，这是核心竞争力。

现在大家的差距都不是那么明显，整个产业还是处于起步或者大力发展的阶段。这种核心的能力，就是你知道Know-how在哪里，知道所以然，把所有的基础能力构建起来，这是核心的能力，快速迭代，快速适应市场的变化，快速满足用户核心的需求，或者说用户认知也在不断地发生变化，怎么匹配上去，这个能力是一个企业未来最核心的能力，尤其是对于零跑汽车来说，这是我们最核心、最看重的点。

许欢平：我是不是可以这么理解，一方面智能化对用户体验马上感知到的东西，你会坚决、快速投入，对长期的，有很多基础工作要做的自动驾驶，比如有更智能化的底盘，自动驾驶体验才会做得更好，这个并不是现在投入马上就可以看到，因为还需要过程，整个软件需要迭代，这个方面的布局你们会长期的规划去做吗？

舒春成：是的。最近我们看到行业发生了一些变化，一些友商的车子，高配的占比率非常高了，这就是行业智能化快速发展、快速转变、客户认知通过这一段时间的训练，认知发生了很多变化，很多车智能化装配率达到80%以上，这是很强烈的信号，就是智能化产品快速地推向市场，快速地得到用户的运用，这是我们的认知，所以我们会在智能化方面的领域做。

刚刚杨总也讲了，节奏也很关键，因为要做选择，选择就是要制定好详细的路径和战略，匹配市场的需求和市场的变化，所以既要坚持核心长期坚定的投入，另外同时也要做取舍，做优先级的排序。

罗志浩：我从另外一个角度讲，也是刚刚杨总提到的，对于这块投入的问题，其实关于这部分，特别是智驾系统，从主机厂和我们零部件企业来说，这部分的投入都是非常大的，又是一个长期的过程，所以两边来讲，目前我们在这边的投入都是一个比较大的成本和费用。

从现在来看，其实我觉得更多的就是要拓宽这个市场，拓宽对用户使用的习惯。从现在来看，对于自动驾驶的信任程度是非常关键的。

另外就是驾驶习惯，比如说现在很多企业，包括我们在内，都是在刚上市的时候，会有一定的免费使用期，其实这也是用户使用习惯培养的过程。

我们也都很清楚，包括听歌和看电影的软件，从开发到培养用户，到开始收费也是很漫长的过程。首先是使用习惯，其次就是让用户觉得这是、非常值得的，愿意掏腰包，这中间就需要有一个用户培养和市场培养的过程。这是未来利润的主体之一，需要长期的市场培育。

许欢平：说到用户培育，我们作为零部件企业一直考虑这个问题，我们把价值传递到客户端去，光通过你们传递还不够直接，有时候觉得产品很好，消费者只要装了我的东西，一定会非常喜欢，但是我其实没有渠道，你们所有的客户活动是跟着你们的节奏走的。

在座的各位，大家有想法。我们说到生态，是不是会有这样的共创、共融的环境，我们是不是有一个联合的模式，让这些好的产品通过客户允许供应商或者生态合作伙伴一起在生态圈里推广呢？

因为传统的链式关系做不到，我卖给你了，你卖得好不好，很多客户并不知道真正推广产品的时候，项目做得很烂。我正好切合你卖点的时候，会卖的很好。未来我们搞生态的话，是不是可以培育这样一种模式呢？

罗志浩：刚刚杨总提到的，我是非常赞同的，它是一个循序渐进的过程，比如说特别好的产品，是不是就一定能够特别适应这个市场。

其实包括产品规划本身在内都有一个循序的过程，比如说最早的时候像MPV、SUV、家轿，中国人刚开始接触到车的时候，优选是轿车，从轿车到SUV，到现在MPV增长的火爆有一个发展的过程，生态这块也是一样的。包括刚刚舒总提到的，要选择用户最关注的点，做市场的培育和投放，其实好的产品，对市场的需求总是有的，只是来临的时间点是不是能够马上被用户所接受，要从这个角度考虑。

方晓鲲：我补充一点，其实传统的轮胎和润滑油是走在市场前端的，也获得了不错的成效，往后有很多零部件厂商，特别是直接带来客户感知的，其实可以和主机厂一起走到前台，走到消费者面前进行新技术的推广。

对于主机厂来说，应该把胸襟更打开一些，从一直强调“我很厉害，这都是我干的”，走到“我不错，但是你看我有一帮很棒的合作伙伴，他们更厉害”，我们自己是不是也可以有这样心态的转变？这样对于消费者传递的信息的多样性，可能会更加丰富，渠道会更加打开。

这样整个汽车所展现给终端消费者的感觉，我认为可能比今天能够更加多元化，这是我的想法和补充。

许欢平：刚才为什么提这个问题呢，我跟方总有很长时间的恩恩怨怨，采埃孚有一个产品，进入中国是因为方总，其实当时进中国的时候，我们没有看好中国的市场，因为装机率比较低。但是蔚来打开了一扇门，他全部装配了以后，我的产能马上就不够了，市场通过主机厂这个点迅速地爆发了，但是我一直在思考，为什么我们自己以前找不到这个点呢？

如果在遇到蔚来之前，我们也可以做这样一个工作，或者说有一个这种好的载体，那我们早几年就可以做了。我们最近又有一个产品就是后轮转向系统，我前两天看到小鹏汽车发了视频，回过头来看，我们自己内部好像觉得这就是按部就班的活。所以我想问一下吴总，你们怎么考虑这个问题，我相信麦格纳一定也有很多这样的产品。

吴珍：我非常认同你的观察，其实这也是过去两三年我们注意到的问题，尤其是零部件供应商，我们传统的思维是因为链式模式的局限，我们只看主机厂，根据他的想法设计我们的产品，但是现在当你把一切服务的终点，从主机厂身上拉到消费者、用户端的时候，你才发现怎么来评价产品有没有价值，你才知道应该创造什么样的价值。

所以过去几年，我们内部做了很多研讨，也提出一个非常明确的要求，就是要求管理层，不仅总部，不仅区域的办公室，而是工厂、管理层必须走向市场，必须要了解你的产品运用在什么样的车型上，服务什么样的客户。你要观察当前最受欢迎的车型为什么受欢迎，产品特性在哪儿，回过来真正调整你的研发目标。

这就回到许总刚刚讲到的，内部看到有不同的模板和样板，但是一定是本土功能最强，最有市场意识的团队，才最了解客户的需求。客户可能不知道他需要这个，反而是你告诉客户，你有这样的产品，你知道最终的驾驶人员，最终的消费者喜欢你这样的产品。

因为我们相信其实在零整关系也好，主零关系也好，其实很多时候主机厂的领导们非常谦卑，他会说真正的技术在零部件。我们零部件供应商要真正担当起责任，告诉主机厂客户，在这样的技术领域，在这样特性的市场，我们的观点是什么？我们认为哪些产品、哪些技术能够给你带来价值，让主机厂做一个整合，做优势的调整。

今天时间有限，最后我想讲一条，当我们谈到整个生态圈的打造和怎么样服务客户，其实一个思路是要有加法，也要有减法。加法是在很多新的技术领域，如智能网联、电气化，几乎都会是叠加。

但是我们也看到另外的层级，尤其是新势力甚至是有市场敏感度的传统主机厂都会提到一个要求，就是怎么样减少零部件供应商的数量，这就是做减法。

刚才好几位主机厂的领导都提到集成，这其实也是减法，但是不管是加法还是减法，其实归根到底，最根本的就是要有高质量，能够真正满足市场需求，因为汽车产品说到底是一个安全件，是一个耐用品，将来也赋予它智能的功能。

如果把它的质量和基本功能做到极致，而且是性价比匹配最优的情况下，才能以最大的空间和潜能迎接智能化和网联化功能的体现、在线和下载，对于我们这个产业来讲，可能做加法比较直观，但是如何做减法也是非常重要的功课。

许欢平：谢谢吴总。张总，您怎么看这件事情？

张昱：我们所处这个行业或者产品诞生于130多年之前，接近140年的时间，但是无论是软件定义汽车还是智能化、网联化，都是近几年才产生的新的概念或者新的业态。

过去100多年，或者说汽车进入中国市场这几十年的时间，传统的硬件形成了相对稳定的盈利模式或者成本构成，甚至有一些主机厂可以正确推算一个零件的成本，包括不同零件的成本在整车的占比也是相对固定的，无论是跟哪家主机厂和供应商来做都差别不大。

传统零部件企业经过很长时间的洗礼，形成了相对稳定的盈利模式，其实做到零件也有相对比较稳定的期望，他能知道他的件能够挣多少钱，有相对比较稳定的收益和持续的模式。

但是对于现在无论卷入到汽车行业的ICT企业还是初创企业，还是传统零部件做转型，做软件的，无论是Global的巨头还是中国本土企业，其实都是属于行业初创期。

我相信博世在做ESP（车身电子稳定系统，ElectronicStabilityProgram）的时候，初期也是投入很巨大的，用大量的产量规模，摊薄了研发成本和投入。

只是当下，特别是我们做软件的行业，可能看上去有些急躁，加上最近这几年，无论是疫情的影响还是国际地缘政治的影响，让行业产生了很大的不确定性，有很多企业在还没有盈利的前夕，倒在了成功的前面，让我们初卷入的同仁或者外面想进入行业的同仁产生一定的恐惧。

所以随着行业的发展和新的业态，后面持续的在车上应用，在用户端产生价值，让消费者愿意买单。无论是传统的主机厂、零部件供应商，还是新兴的零部件供应商伙伴，形成一个生态，形成相对稳定、相对优化盈利的模式或者收入水平，当然以后的时间也不会有哪一个环节会成为暴富的，因为利润的分布一定基于市场的选择，会有一个相对合理的幅度，大家在这个价值链上创造相应的价值，获取相应的收益，这是我的观点。

供应链上下游如何平衡成本与利润

许欢平：谢谢张总。时间过得很快，不知不觉已经一个小时了，我还有一个问题，我们以这个问题的答案作为结尾，从春成开始，谈到生态就避不开成本，企业都要生存，都要发展。

这两年提到最多的字就是“卷”，主机厂和主机厂也卷，零部件和零部件也卷，卷到最后的结果，大家觉得有时候有一个问题就是不敢投入，或者是没钱投入，因为利润很薄。

你们在成本方面，各个主机厂一方面要提升自己的竞争力，对价格对成本很看重，另外一方面要培育好的生态，你们是怎么思考这个问题的，我们拿这个答案来结尾。

舒春成：这个问题很大，对供应链怎么平衡这个压力也是巨大的，我说一下我的想法。首先就是成本QCD（Quality、Cost、Delivery；质量、成本、交货期的管理）或者说加一些其他的，成本对整车厂来说，或者说对用户来讲都是考虑的核心因子之一，也是最重要的因子之一，这是永恒的课题，不管是对零部件还是主机厂都是一样的。我们希望商业闭环，希望商业价值持续不断地投入，核心技术的投入、工厂先进装备的投入，形成良性循环，对于零部件来讲也是遇到同样的课题。

我们怎么理解，首先既然合作了，如何让合作的价值最大化，从这个维度思考这个问题，就是怎么共同去经营好，怎么把价值最大化。

既然是结婚了，是一家人了，首先就要无缝对接，更多的开放、拥抱，更多的相互理解包容等等，这些因子也要带到合作过程中去。

从执行层面来讲，前期的参与、设计方案、产品定义，在前期的东西就要策划好，把成本领先的先机建起来。二是一定要苦练内功，不管是主机厂还是供应链、零部件的合作伙伴都要苦练内功，所有的成本，绝大多数是设计出来的，后面20%、30%要做精益管理控制的，这个要做很好的结合。

刚才王厅总也讲了生命周期成本的概念，这个概念就是要贯穿到每一个零部件去，每一个产品上去，这是一个最核心考虑的点。

再就是规模化，汽车产业是规模化，最终都是要靠销量，靠用户买单才能转化为价值，所以我们一定要快速、协同地实现规模化。

考虑规模化的核心点是要卖得出去，所以我们要共同地面对这个市场，所以大家要同甘共苦，抱团取暖，协同一致。我们的目标、方向都是一致的，现在已经结婚了，一起想办法，群策群力，而不是博弈。如果你打赢了一下，我打赢了一下，最终两个人都是失败者，灰溜溜地从市场上退出来，这是绝对的失败，我们要把这个理念树立出来。

因为整车是由很多零部件组起来的，有的零部件是偏贵的，有的零部件是便宜的，综合的能力要有竞争优势，用户才能买单。产品力、渠道力、品牌力，产品力是最基础的能力，我们要协同，无缝衔接好，群策群力把产品的竞争力打造出来，努力做到同主机厂和零部件，在这个模块上舍我其谁的状态，我就是这个行业做得最好的，每个零部件都按照这个去做，产品就绝对有竞争力，市场大概率会买单，或者认可，这就实现了真正商业上的成功，我从这个维度分享我的想法。

许欢平：罗总谈一下。

罗志浩：首先在这一块持续的投入是肯定的，在未来我个人觉得一两年的时间内能够形成很好的利润的空间肯定是比较困难的。当前阶段还是主机厂和零部件企业共同在投入，也是减轻单方面的成本和经营的压力。

持续的迭代也是优化的过程，以岚图为例，第二代智驾系统在第一代成本上面至少能节省30%-40%的硬件成本。在软件方面，我们也是在原有基础上持续进行迭代。对于我们软件供应商开发的过程和周期以及投入上来说，也有明显的缩短和范围的缩小，这是一个基础，还有技术的迭代。

从内容侧来讲，我个人也比较认同刚刚舒总说到的持续规模化效应，这是利润核心点所在。比如空气悬架，岚图是第一个将空气悬架作为产品标配的，不论高中低配全部配空气悬架，这是国内市场上最早的，也是它的规模化效应。

还有对于市场客户引导的作用，在此之前像空气悬架成本也很贵，可能是百万级的豪车上面才有。现在新能源车20万元以上的，基本上都能见到空气悬架，大家体验之后，感受还是比较明显的，再加上规模化效应起来之后，成本也会进一步下探。

两方面结合对于市场化的效应就会显现非常明显，这个是未来持续投入之下再加上市场引导以及持续的成本的优化才会形成真正的利润。

许欢平：谢谢，张总谈谈。

张昱：我觉得持续投入是必要的，但是我的观点也是想呼吁业内的朋友不要做重复投入。我觉得现在有很多软件的公司，或者说为了去做新的产品，有很多在市场上是同质化的无序竞争，怎么能在有限的投入情况下，充分利用现有的资源去做差异化的产品，可能是需要去探讨的东西。

前面也有领袖讲到我们的市场规模跟我们现在投资、投入的规模是不匹配的，如果说一直在做持续的斗争，可能大家都会倒在成功的前夜。

怎样利用现有市场平台的产品包括软件、工具链基础代码去做差异化的产品开发，可能是下一步投入的重点。

举一个例子，大家都很清楚的，苹果一直坚持多年的充电口，也在今年归于Type-C，它的差异化、个性最终也会被市场选择，所以我们怎么用基础的东西、通用化的东西做差异化的产品是重点，而不是用堆料的方式去做自己的优势，这可能是一个点。

对于传统的硬件或者零件制造行业我也有一个建议，大家去做联盟或者叫互相学习。贾可校长的轩辕之学也带领很多供应商领袖去走，相互去做走访，去看。

我的一个感受是每次到供应商的现场，都可以发现很多供应商做得非常好的成本优化的点子，大到产线的自动化、小到一个防错机构的设置，每家供应商在成本控制的过程中都会有自己的Know- how，但是大家并没有把Know-how推广出来，可能是为了保证自己的竞争力.

但现在的汽车行业这种竞争环境下，谁都不可能独善其身，如果大家能把成本控制最优点共享起来，共同推进这个行业有序的竞争，大家在这个过程中重新去找自己的定位，可能对于整个行业的发展包括自己的企业的发展都会是一个比较好的点。

杨文江：我觉得这个是非常好的问题，对于主机厂来说，我们有两个层面的认知，第一点，生态对大家来说意味着什么？意味着开放，意味着每一家企业都有机会。

在未来的发展中，在一切格局还没有形成的时候，我觉得每一家企业都有机会，大家要建立这样的信心，不是说现在格局形成了。

所以过去那种叫赢者通吃的年代，我认为在生态的环境下面变得越来越没有市场，我不是说赢者通吃就不行了。今天这个会议的主题是生态，我觉得大家要建立这样的信心，这是一个层面的意思。

但是你首先要进入生态，如果游离于生态之外，这个生态里面有很多的概念，有母生态、子生态还有专业的产业生态，你进入哪里要明确。大家都有机会，因为赢者通吃在这样的环境下面变得弱化。

第二点，我觉得也是一个很重要的概念，每一个企业虽然是开放的企业，但每一个企业依然要建立护城河，不是说开放、边界模糊，你都有机会，可以随时进入了，不可能。

每一个企业还依然要建立护城河，护城河有很多办法，对于你来说你是走的哪一条路径？

我说护城河有两类，第一类做加法，第二类做减法。

减法其实就是成本控制。对于主机厂而言，价格弹性非常小的，你一定要学会做减法，把成本控制得低低的，这就是护城河。

还有一类是做加法，这就是要投入了，这个护城河做起来就是有技术的差异化。这个产品如果价格弹性比较大，能容忍你，那你就应该坚决做好这样的一些投入，做好加法，你的产品、技术在短期内，很难有超越你的，这就是第二类的企业护城河。

我觉得这两个层面的概念都要建立起来，并且都要说，即使开放了护城河也要建立。我对这个事情就是这样的观念，谢谢大家！

许欢平：谢谢杨总，方总来。

方晓鲲：如何解决这个成本和盈利的问题，我给个不一样的思路，就是走出去。你说贾可老师把我们这么多人邀请在这，如果他把门一关，每天就发50份盒饭，10天以后会发生什么？很可怕的，对不对？

我们大家都得走出去。合众汽车在去年年底进入泰国市场，今年年初开始卖了，到现在已经卖了1万多辆车了，而且我们发现泰国市场的价格都挺好的，日本企业在那边卖的售价比国内要高很多。

所以我们在泰国能够赚钱的，我们在泰国的供应商也会赚钱。我发现泰国供应商的报价普遍的比国内要贵20%到50%不等，这样的话一下子利润空间就打开了，大家的生态也好、上下游的存货空间也好，都有了。接下去我们印尼的工厂明年5月份也会启动，后面还有中东、南美等等，所以我建议大家还是要走出去。

你可以回想一下三十年前那些全球的OEM，带着全球的零部件公司，全球的布局、全球的生态化体系的打造，成就了今天的江湖地位，我也相信今后十年是在座各位的本土主机厂、本土零部件公司的大航海时代，谢谢！

许欢平：谢谢，吴总从供应商的角度，您怎么看待？

吴珍：今天最早的主题演讲，以及刚刚几位主机厂领导，说出了你们对零部件的要求和期望。其实我非常认同早上王厅总分享的奇瑞的核心的价值观就是共生、共创、共赢。其实作为零部件企业，麦格纳也是保持一个开放合作、共生共赢的心态。

就像贾可博士搭的这个平台，让我们来探讨的生态链，如果我们的主机厂客户没有获得相应的成功，我们的业务也不可能成功，所以这是我们始终秉持的非常清晰的一个思路。

在这个情况之下，作为麦格纳我们其实也有非常简单的战略：第一个就是我们加大投资、持续投资，在新产品、新技术领域，通过新的技术来保持产品的差异性和新颖性；第二，我们依然着重或者集中在产品的集成和制造工艺的改良。因为我们相信只有这样才能打造出高质量、有性价比、有差异化的产品，也才能帮助我们的客户成功。

我相信这个不仅仅是麦格纳、采埃孚，所有业界的同仁们都会了解，在一个百花齐放的年代、在一个春秋战国时代，这是一个产业在变化的过程，还没有形成一成不变的格局。

我们在这样的一个大的市场格局之下，必须对所有新鲜事物保持拥抱的态度，保持合作、共赢，避免重复投资，我们能够尽量追求非差异性产品的标准化和平台化，对差异性产品的依据用户体验和用户需求来打造不同的品牌。

在这一方面，麦格纳是非常期待着跟着主机厂，从前端的产品设计，到概念，到工艺，到最后的定点，做全方位的合作，期待着大家将来有更深入的合作，谢谢！

许欢平：非常感谢，吴总基本上把我们今天的话都总结了。这跟中国供应链峰会话题应景，我们大家一起打造共生、共创、共赢的汽车生态，谢谢大家！