撰文 / 刘宝华 

编辑 / 张 南 

设计 / 师玉超

每在线下见一次李想，都会为互联网、元宇宙、AR、VR这些虚拟产品的前景深深感到忧虑。

在微博上看李想，尤其是经过媒体精选过的李想微博，有时会觉得像是一个16岁少年，人生第一次喝过4两板城烧锅酒，在午夜的大街上来回游走，只想找个人打一架。

线下的李想，拿3月2日的媒体沟通会为例，单人演讲103分钟，又与高管团队一起问答35分钟，过程中时时绽放出一个财务自由、家庭幸福、事业蒸蒸日上、即将拥有第五个孩子、乐于分享成长心得的成功青年企业家发自内心的笑容。演讲中展示出他思考的、他关注的世界，他的谦恭与绅士，与微博中那个愤怒斗士判若两人。

到底哪个才是真正的李想？

“今天我要跟大家做一个分享比较特殊的分享，也可能是在座所有媒体朋友第一次听到的分享。”李想开门见山的介绍很准确，没有企业做过这样的沟通会，大部分内容不是关于产品和技术的介绍，而是从推动人类文明进步的要素讲起，到智能电动车的底层逻辑、AI运行原理、自动驾驶的技术演变，再到如何经营好一家企业，为什么使命、愿景、价值观和组织理念对一家企业至关重要，宛如一场面对从业者的管理公开课。

而关于理想近期一些成绩，例如几天前发布的2022年财报，第四季度实现盈利2.65亿元，全年营收452.9亿元，今年很可能迎来造车新势力第一个年度盈利这些喜报基本没怎么提及。

这堂“公开课”更多展示的是理想一直以来是如何思考智能电动车的底层逻辑，如何度过0到1的阶段，做对了哪些，从今年开始的1到10的阶段将做哪些布局。

在对李想最为重视的几个话题，例如增程式技术路线的逻辑、毛利率20%的重要性、组织理念等问题上，他花费了相当大的篇幅，近乎知无不言。也不吝于赞美其他企业采用的技术路线。

例如“换电是一个非常好的方式，因为第一换电的体验可以无限的接近于加油的一个体验。第二，用户很多担心的问题都得以解决。另外一方面，换电可以让消费者买一辆电动车的成本甚至比一辆燃油车还低，这整个的体验就会完全不一样了。”

也会很开放地谈到他们认为其他企业犯的错，“我们当时在做理想ONE上市的时候，其实我们最担心的一个品牌，不是大家想象的汉兰达，我们最担心的是一个集团有三款中大型SUV，分别是凯迪拉克的XT6、别克的昂科旗和雪佛兰的开拓者，在一个平台上做了三款中大型的SUV。我们最怕它的定价方式是凯迪拉克卖40多万，昂科旗卖30多万，雪佛兰开拓者卖20多万。如果他们是这么一个定价，我们当时的理想ONE就会非常的惨。但是我们特别幸运，昂科旗一上来就把自己降到20多万。”

103分钟的演讲中相当一部分非常烧脑，比如非常技术的AI原理、自动驾驶演进路线、企业自研的技术与硬件、企业管理工具与流程、企业组织变革。

而后35分钟一起参与问答的，是理想完成最新组织变革后的高管团队，除了董事长兼CEO李想还包括总裁兼总工程师马东辉、CFO李铁、CTO谢炎。

这四个人，将领衔理想从1到10的阶段。

一些重要观点

*如果我们要推出电动车，充电桩对我们而言它是产品，不是服务。如果我们提供4C，但是没有4C的完善充电网络，那其实就相当于我们买了一部4G手机，但还仅有2G网络。

*人工智能还能帮助我们用算法来解决质量问题，从一个量化角度来看，每辆车在质量成本的分摊上，大概是同样售价的奔驰、宝马、奥迪的约50%。因此，如果用钱衡量质量状况，同样价格的产品，我们的质量是显著的BBA这些豪华汽车品牌的。

*我们认为以后真正的竞争会出现在最底层，AI的操作系统。

*我们还有一个关键判断，就是关于智能电动车合适真正进入“智能时代”。我认为这个时间点，尤其是对于中高端车，会出现在2024年。真正的基于大模型，基于BEV技术实现的城市NOA。

*城市NOA其实不需要它变成完全的自动驾驶，而是每天上下班堵车的时候它都可以帮助驾驶员提升解决体验。一个是城市里面60%以上甚至80%以上的车交给这个功能来开。这时候就会产生一个巨大的变化，正如消费者买了一幢20-30层的楼房一样，有电梯没电梯是根本差别。

*我个人认为到今年年底，大部分头部企业能够做到2011年年底特斯拉的水平，到2024年的时候，大家普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。我觉得这以后，至少中高端车，如果不能提供城市NOA，会影响消费者购买决策了。

*我们不会提供基于原来的方式做的城市NOA，一个城市一个城市地标定，不会这么来做，我们提供城市NOA的时候，就会提供这种基于大模型的全部城市覆盖的NOA功能。

*过去300多家造车新势力，只有1%企业在品牌方面是合格的，大部分连基本的常识都不具备。今天跟你讲我要家用，第二天就跟你讲我三秒加速，所有的逻辑都是乱套的，后面影响了它的产品和经营所有的环节，基本上所有品牌是折在品牌上。

*作为智能电动车企业，我们认为一个健康的门槛是毛利率20个点。目前来看特斯拉是超过20个点的，我们也是稳定的超过20个点，比亚迪也是超过20个点。比亚迪的销售网络并不是直营的，如果把经销商费用一起算进来，比亚迪车的毛利率也是超过20个点的。

*我们在2月份所有支撑店面的工作人员已经做到了接近7辆车的人均销售能力。如果把管理人员去掉，那么人均超过10辆车，大概是新势力同行的大概三倍以上。

*我们最开始招的人都是做10万块钱的车的，所以在做30万块钱的车的时候也这么做。我们当时怎么处理的？我们买了一堆特别好的车，让大家天天开，千万不要像在原来的厂商那里，进车里拿尺子量量就走了，要把这车天天开，每天必须开，开3个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。别把一个30万、40万的车，把一个全尺寸、一个中大型SUV非得调成紧凑型SUV的驾驶感受，这是不对的。要去试一试，看看宝马X7是怎么标定的，看看奔驰GLS是怎么标定的。

*我们认为销量等于市场占有率，市场占有率等于产品力除以产品价格乘以NPS。

一些信息释放

1.理想的电动车

理想未来一段时间会是增程+纯电动两条技术路线并行，时间点甚至被李想精确到了2030年。

理想的电动车会采用800伏高压平台、4C充电倍率。原因首先是用户体验，4C可以做到10分钟充电400公里，2C也可以做到20分钟充电400公里。能够把用户的时间缩短在20分钟之内用户就不会离车，如果缩短到10分钟，用户体验就基本上跟燃油车一致了。

其次，使用碳化硅配合高压平台再配合比较好的风阻系数，电池成本可以大幅的下降，效率可以显著的提升。“比如说目前销售最好的一款中大型SUV大概是有100度电，做到600公里，但其实我们用800伏的高压平台配合更好的风阻系数以及碳化硅和整体效率的优化，我们大概用80度电就可以做到同样的续航里程，而车辆也会更轻，因为车更轻了以后就可以减少铝的使用，成本下降大概在3到4万块钱。”

2.800伏超充站布局

李想认为超充站成本比大家想象的低得多，“如果一个高速的超充站，能拉到的大概是640千伏安到800千伏安的电量。如果是这样的一个库电容量，由于普遍会做3+1的站，会是1个480千瓦，配合3个250千瓦。因为我们如果都放480千瓦也没有用，整个超充站只能达到峰值800千伏安这样的水平。那如果到2025年，我们建立3000个超充站，总共花费会是100亿。分摊到每年，对于年收入千亿规模的企业而言，成本根本没有大家想象的那么高。”

但理想认为比较有效的方式是家里用慢充，城市用快充，城市内用200千瓦，高速沿线用超充。

“因为在城市里，你大量地建这种超充的话，对于物业和周围环境的要求还是挺高的。我们认为在城市里建超充比较好的方式，其实是在加油站的附近，比如在环线上建。哪里有加油站，哪里就应该建超充，但是如果在写字楼里去建480千瓦的超充的话，我觉得其实对物业而言，挑战还是非常大的，甚至可能会提出来类似加油站级的消防要求。”李想说。

技术上可以把功率做得越来越高，但电网容量是另外一个要去衡量的因素，包括城市的电网、高速的电网。理想对长途的覆盖非常有信心，因为国家从去年开始鼓励企业能够直接建超充，理想建的超充也会给其他800伏的车共享，保证每个其他的友商的车也能跑到很高的效率上。

关于投入产出，李想认为“长期来说，以正常的收费价格而言，超充体系跑顺了以后，肯定是不赔钱的，至于赚多少钱还是看自己的运营本事了，但至少不赔钱是完全可以做到的。”

3.会不会打价格战？

李想认为降价不一定帮你提升销量，但是降价可以打击别的企业，因为降价以后大家都观望着对手的企业肯定也要降价。因为在过去的时候，往往汽车行业里面很少出现像特斯拉这样的头部企业降价，手机行业里头部企业永远是涨价的，绝不降价。特斯拉打了大家措手不及。

理想的逻辑是，车不是卖得越便宜越好，也不是卖得越贵越好，“你可以在每个级别里，很清楚地画出来一个曲线，其实从10万一直到25万，比亚迪的曲线都是画得最准确的，特斯拉调整完以后，也画得非常准了。”

“如果我们把中型车卖到30多万，会卖不出去；如果我们把中大型SUV卖到20多万，我们也卖不出去。”

4.关于产品硬件的取舍

“最难是硬件的部分，汽车的硬件相当于52张扑克，你每多一个功能就得去掉一个功能，并不是说我想加成本就可以，举一个例子，很多人说为什么L7不做成联动座椅，像奔驰S级和宝马7系那样，我调椅背的时候，坐垫自动往前延伸，因为它是另外一种骨架方式。要想保证结构的安全同时使用联动的方式，无论是宝马7系、奥迪A8，还是奔驰S级，这些车第二排的椅背都不能放倒，作为一个家庭想要运输一些东西，就变得非常的困难，这时候就要做一个取舍，你到底服务老板，还是服务于家庭用户，这种取舍关系就容易做了。”

“如果你想把一个车做三秒多的加速，可能就会牺牲掉一些其他的部分，比如在中低速的能耗，再比如你电机尺寸的大小。这时候大家会发现，硬件是一个取舍，怎么做这个取舍，要围绕你的品牌，围绕你的用户，而不是为了研发团队自己的存在感。一定是为了用户的价值来进行取舍，为你用户群的价值做取舍。”

5.理想有现车销售

“现车其实我们从去年就开始干了，跟原来不一样，原来我们卖理想ONE的时候，其实是一个增量市场，这个市场是我们创造出来的。在30-40万之间，没有什么六座车，大家有这个需求，就会来买我们，甚至已经把汉兰达给打下去了。”

“当我们做了多款产品之后，打入40-50万市场，以及在30-40万提供两款车的时候，我们会出现一个问题，我们会抢BBA的存量市场。就是我们增加的量会是他们减少的量。这时候我们就会发现，用户买BBA的时候，几乎这个价位百分之百有现车，有相当一部分用户群来的时候就是要现车的。所以我们其实不是从今年开始，而是从去年就开始，保证大概10%-15%的量是现车的，这些用户没有那么在意我非得要什么样的颜色，什么样的配置，而是更注重现车。”

“现车的方式我们并不会放到店内，我们会放在每个大区，每个大区根据用户的需求，配一定比例的现车。这会是我们长期的一个做法，因为我们必须得从BBA的存量市场里头来抢份额了，尤其是L7。基本上我们L7增长的话，像奥迪Q5一定会下降，跑不掉的。因为这个市场本身没有增长，其实就是一个零和游戏，我们多的就是别人少的。”

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