2022年12月24日，武汉中国车谷，2022中国汽车供应链峰会暨第七届铃轩奖盛典进入第二天。此次大型活动包括4场高峰论坛+1场铃轩奖盛典+1场供应链展览+1场CASCS之夜。

本次中国汽车供应链峰会，除了讨论一般意义上的强链、补链和延链外，还以“反应”作为主题，意在表达转型期汽车行业对供应链发展的迫切要求。

它反应了在不确定性大环境下主机厂和零部件供应商之间相互融合的新境界，更揭示了新能源智能网联汽车时代产业竞争的复杂局面和生态重组的迫切性。

玲珑轮胎副总裁冯宝春，东风乘用车公司副总经理徐斌，奇瑞股份采购中心总监陈晓锋，数策智能创始人、董事长兼CEO 张椿琳，东来涂料董事长、总经理朱倧敏，东风日产支持采购部部长孟唐华，伟创力汽车事业部亚太区业务发展副总裁王殿巍，在轩辕之学执行校长王丰斌的主持下，讨论本土替代的成功与障碍。

以下是此次圆桌的演讲实录：

王丰斌：各位嘉宾大家好，今天下午有“本土替代的成功与障碍”的圆桌会议。下面请出今天还在现场的，共同参与话题的嘉宾，他们是：玲珑轮胎副总裁冯宝春先生，东风乘用车公司副总经理徐斌先生，奇瑞股份采购中心总监陈晓锋先生，数策智能创始人、董事长兼CEO 张椿琳先生。同时今天下午还有三位线上嘉宾，一位是刚才演讲的朱倧敏朱总，还有一位是东风日产支持采购部部长孟唐华孟总，伟创力汽车事业部亚太区业务发展副总裁王殿巍王总。下面开始这个环节。

昨天今天探讨的都是供应链的话题，现在我们讲的是本土替代。在这个话题之前，是不是可以稍微跟大家讨论一个更底层的问题，这几年中国汽车工业遇到了很大的机会，不仅仅是智能化、电动化也包括方方面面的因素。应当说我们现在产业的生态正在发生剧烈的变革，整零关系，整车和零部件之间的关系也在发生很大的变革。具体聊本土替代之前，想请各位先聊聊我们产业新的生态、新型的整零关系，到底会向什么样的趋势去发展，想听听各位的真知灼见和你们自己的洞察。从徐总开始。

徐斌：各位好，我是东风的徐斌。这个问题很简单，未来一定是合作共生的关系。共生，就是相互影响、相互促进，然后相互都获得好的收益，我想应该是这样的关系。现在新能源、智能化的时代，主机厂和供应商之间，需要更多加深双方的合作，更前端的，大家一起来分析市场、分析客户，然后共同开发、研究和实现技术的产业化。就像之前和玲珑轮胎的冯总交流一样，新能源车需要低滚阻轮胎来降低整车的能耗，这是非常关键的指标。但是低滚阻轮胎，有可能在抗冲击性能方面稍微差一点，路上有个坎，车过去的时候，轮胎可能会出现一些破裂或者变形。就需要既低滚阻又抗冲击轮胎，这时候可以和供应商在前端商品开发阶段就开展更深入的合作，开发出满足客户需求的产品，这是最重要的。谢谢。

王丰斌：谢谢徐总。

陈晓锋：各位朋友、各位嘉宾好，王校长好，我是来自奇瑞采购的陈晓锋。关于供应链的关系，我讲三个方面。第一，驱动这种供应链和整零关系的变化，这个驱动力在哪里。经过这三年，大家可能有深刻的感受。

第一个驱动力，在于供应的不确定性，不仅仅是芯片，也有疫情，也有双碳的受限，各种因素促成了供应的不确定性，在短期内就会影响终端客户的满意度，同时大量增加了各种运营成本、物流成本、整车制造成本，包括零部件的采购成本和零部件的制造成本，这是很大的驱动力。

第二个驱动力，这几天我们一直在热烈讨论新“四化”，电动化、智能化、网联化、共享化，这几天我们讨论更多的是电动化和智能化，这也是最大的驱动力。新的生态和用户的场景，还有我们新的供应链生态出现，一定会改变这种关系。

第三个驱动力，我认为是成本。这个成本不仅仅是整车的成本，还有零部件本身的成本。大家都知道，这几年做采购的经历了生不如死的脱发。大家可以看看我的头发，冯总前几年见我不是这种状态，我的每根头发可能承载了一台车，如果多了多少万台，可能会有多少万根新的白发出现，成本的压力巨大。大家都知道，这几年大宗物料增长倍数特别快，无论是铝、钢、铜，还有贵金属，也含有新能源汽车炒得比较厉害的碳酸锂，都是指数级的增长，对于我们整车产品无论是从竞争力还是利润影响都是巨大的，对零部件的影响也是巨大的。

这三个驱动力，一定让我们更多更深入嵌入到供应链的各个价值链中，这样的话我们供应链整零关系一定会发生一些变化。

第二，变化体现在哪三个方面。

一是供应链角色在变。刚才提到的新四化产品，我们供应链的价值体现在TO C，不能简单说是TO B，作为零部件供应商价值链里面的一部分，作为整车共创的一部分，必须要关注用户。新四化产品里面，已经很直接的针对用户设计一些场景，设计一些方案，这可能更直接。对于传统的也是一样的逻辑，因为刚才提到了三个驱动力，不管是传统还是新能源汽车，都有关联性，这是第一个变化。

二是供应链价值创造的起点在发生变化。这个话题大家之前已经提到过，我们以前交付就是创造价值的环节结束了，但是从当前新的发展态势来看，这才是开始。这样的话，也会影响我们在整零关系中的变化。我们的价值创造是从交付，有成型的产品，有供应链产品出现的时候，才有更多潜在的机会和可能性，这需要我们和供应链一起去探索，这种变化也会影响我们的关系。

三是资源配置。价值链里面的资源配置会发生一些变化，实际上已经发生了一些变化。我们保供也好，缺芯片也好，这个过程中大家都是平行关系，是一种平行渠道在同时进行追，或者跟前端价值链沟通，我认为这是一种平行关系，大家讲到是串行到并行或者纵横交错的关系。

这三种变化就决定了我们新型的整零关系。

我总结新型的整零关系，应该是一种共生、融合，而且是动态发展的生态关系。这已经不是简单的关系。这个话题很重要，我想多讲两句。表现在三个方面，为什么这么讲？第一，供应链和主机厂之间要进行深度的价值共享，里面含有技术的，也含有提高用户满意度触点的提升，当然也有主机厂经验的共享，这是双方的。第二，优势资源的共享，这个非常关键。对主机厂来说，我们有自己优势的资源，比如我们发动机的水平还可以，数控机床的技术很高，所以很多时候会带着专家去很多供应商现场，让他们一起做提升，这样的话可以解决效率问题。第三，相互促进、相互增强的过程。这种新型关系一定是相互增强，而不是拖后腿的关系。基于前面两点，第三点相对来说是比较容易实现的。   

王丰斌：刚才两位都提到了整零关系一定是共生的，有价值互生的关系。前面发言的两位都是整车厂的，我想提个话题，现在电动智能车时代的到来，三电基本上占了车成本的60%-70%。也就是说我们的供应链起到的话语权跟以往比，可能有些变化。我们现在市场上最好的，像比亚迪，除了玻璃和轮胎不做，其他的都做。我前几天看到一个新闻，车卖到欧洲的滚装轮船都做。怎么样看待比亚迪的现象，后面的嘉宾可以把追加的问题一起回应一下。请徐总和陈总简单回应我提的这个问题。

徐斌：好的。首先，比亚迪是很伟大的公司，也是头部企业，可能我们没有太多的资格来评价。从个人的观点来看，全栈自研也好，自研自产自销也好，和供应链深度合作也好，这几种模式各有优劣，更重要的是要实事求是找到适合自己的模式。我们知道比亚迪起步非常早，十几年前整个供应链产业链不是很健全，当时几家电池厂应该都不在了，我们在这个行业里面待得久的都知道原来的电池厂都不在了，比如说原来的电机电控都是德国的，IGBT全是德国的，成本高，供应不可靠。这种情况下它作为先行者开发自己全栈的资源，开发自己的三电，我觉得取得了很大的成功。

但是这种模式在现在这种环境里面，整个供应链，整个生态已经非常健全、非常完善了，比如说动力电池，咱们有十几家都可以做，电池的技术含量或者技术门槛和燃油车时代发动机、变速箱还是低很多，在市场上可以找到合适的供应链做整车的集成，我觉得这是我想说的第一个。

第二个，比亚迪这两年飞速发展，去年上半年一个月销量4万辆左右，下半年就是5万台、6万台、7万台，每个月1万台增长，到今年15万台、20万台、23万台。这样飞速的发展取决于什么？是取决于全栈资源吗？我觉得不是，我觉得更多取决于供应链强大的整合和管理能力。这两年咱们饱受缺芯的困扰，既缺芯片又缺电芯，比亚迪为什么不缺呢？去年8月份行业都缺9369，比亚迪为什么不缺？有的整车厂说这两年饱受产能的困扰，产能始终提不上来，限制了它的交付。为什么比亚迪可以在短短不到两年的时间，从一个月4万台到一个月20多万台，增长5倍多，它是怎么做到的。所以我认为成功的关键不是全栈资源的成功，而是强大的供应链整合能力，供应链是比亚迪强大的竞争力之一。

陈晓锋：采用什么样的方式去做，跟它的历史和之前创业的背景，以及企业高层的理念有很大关联性这肯定是一脉相承的，不会突然之间掉下来全栈式的垂直整合。我表达两个观点，全栈式的垂直整合或者纵向的整合是一种方式，从我的判断来说，在某个阶段应该具有一定的优势，但是随着这个阶段的变化，包括市场，包括技术，包括新的产业用户的出现，市场的出现，可能全栈式自控可能会出现一些风险。

一方面没有一个企业可以把所有的东西做到行业里面有竞争力，我希望每个产品没有补角。如果自控做到行业领先，短期内不会存在任何风险。一个阶段出现以后，发现你的产品已经落后于行业。虽然你是自控的，是自己做的，但也落后行业，也要遵守行业的丛林规则，要被整个行业淘汰出局。甚至某个产品的质量问题出现，特别是新的技术产品，质量问题的出现会导致巨大的损失，口碑巨大的影响，这是很容易产生的。现在数字化、媒体化的时代，透明化的社会，很容易导致不太好的效应，这样的话容易产生一些风险。你管的领域越多，个人控制的风险会越大。我认为还是专业的人做专业的事，这样会更好。当然你确实能做到行业领先，专业的也可以做。这是第一个观点，垂直管理的比例越高，随着业务的变化和市场的变化，风险会越大。

第二个观点，主机厂有部分的职责就在横向的资源整合里面，做整车集成一定有横向资源整合的能力才可以。至于纵向垂直整合全价值链的整合，我认为主机厂可以发挥优势，可以选择性做一部分，这是可以的。举个例子，从原材料来说，钢材，我相信主机厂对钢材的影响力比一般的供应商对钢材的影响力要大，这时候主机厂可以对钢材的价格进行控制。芯片也有标准化的零部件，比如说电机、标准件，我认为主机厂利用自身的优势资源做一些垂直整合，这也是可以很大程度上解决供应链本身保供的不确定性，包括质量，也包括成本，我觉得这对供应链来说，对整零关系来说是有利的补充，这种垂直整合相对来说更加的有生命力，这是我的观点。

王丰斌：好的，下面继续刚才的话题，请玲珑轮胎的冯总。

冯宝春：谢谢王校长。在座的各位嘉宾、各位朋友大家好，我是玲珑轮胎的冯宝春。轮胎这个行业是比较特殊的行业，是属于化工行业，而不是纯粹的制造行业。我在轮胎行业已经从业30多年，其中跟主机厂的配套业务已经有20年了，从开始接触业务就跟主机厂打交道，也见证了中国汽车发展非常快速不凡的旅程。今天这个话题非常好，整零关系，怎么样看待整车和零部件之间的新型关系发展。刚才陈晓锋总和陈总代表整车行业，他们是整，我是零，拆成千万个螺丝钉之一了。

尤其是疫情之后，我发现整车和零部件的关系发生了非常大的显著变化，其中有两点，第一点是属地化的合作。疫情之前，我们的配套业务，不管是近还是远，大家都是紧密合作，国内还是海外，都是全球式的资源共享。疫情以后最大的差异就是属地化，我们想从周边最短的距离范围内找到所有的资源，快速的交付，打破疫情给我们带来的遏制。尤其是一些核心的零部件。另外，地方政府也在推波助澜，加快属地化供应链的构筑，目前这个变化是非常显著的。

不仅仅是国内，海外也一样，因为玲珑整个配套业务，我们是全球化，12年前就启动了全球化配套的业务。当前，我们海外配套大概能占到总量的30%，国内配套占到70%。海外也是一样，他们也希望我们的供应能够从海外的基地，就近快速的供应，地方政府也对各大主机厂进行招商引资核心零部件的建设。比如我们的长春基地，我们是在疫情期间建设的，通过一年的时间，去年11月14号建起来。塞尔维亚基地，也是根据海外大众、雷诺、日产的要求。而且他们对于建设的迫切性，比我们想的还要急，工厂还没有建起来，他们已经看了好几波。什么时间能正式启动供货，我们还要加大用量。为什么？现在如果不能实现海外的属地化，我们额外的关税、额外的运费是非常高的。把这个降下来，就可以有效降低他们的运营成本。

刚才陈晓锋总谈到，成本是困扰他们很大的一件事。属地化，我认为是首当其冲的。随着全球化的破灭，大家对于就地资源解决的心情越来越迫切。玲珑的策略就是双循环，7+5战略，国内7个制造基地，海外5个制造基地。现在国内已经建了5个，我们第6个会在合肥，离晓锋总更近，响应越快。

陈晓锋：欢迎，越快越好。

冯宝春：海外第三个基地会在2023年确定，肯定是在美洲，南美还是北美23年会确定。但不管怎么样，属地化的特点是非常明确的。

第二个是合作的深度化，整零之间的关系从原来简单的商务配套、商务合作到技术合作，跟陈晓锋总、刘总都有共同语言，大家希望在技术领域进一步细化合作。因为从单纯商业合作的角度，通过十几年、几十年的合作，大家再找一些空间，可能会很难了。那么从技术的角度，就需要核心的关键零部件，建立整车厂核心的朋友圈，这个朋友圈在最困难的时候，能够帮我解决别人所不能解决的问题，优先帮我解决问题。

另外一个，也是通过大家技术的发展，能够给对方赋能，相互成就、相互促进、相互依存的关系。尤其是在不同的专业领域，比如说轮胎专业是非常特别的，还没有听说哪个主机厂去做轮胎的。当然了，我们国内也有人涉及过，但是做得并不成功，他做出来的产品，一是质量不行，二是成本比我们高很多，因为要有规模效应和专业性在里面。

另外通过深度的技术合作，让轮胎企业更多了解，我们打造的每款车，它的个性需求，对轮胎的需求，赋予轮胎性能的要求，我们也可以把更多专业的知识跟主机厂共享，这样提高效率，少走弯路。

我举个例子，大家为了把车做得很漂亮，轮胎做得越来越大、越来越宽，看起来很漂亮，高宽比越来越低，大家盲目的去做，有时候违背行业的科学规律。比如说高宽比，如果太低的话，会极易引起冲击的鼓包、断线，出现质量问题。所以行业有一些专业的标准，比如R TO G，轮胎的轮辋到地面的高度，有最低的限度。我们前期跟主机厂合作过程中，有些只为好看，选的高宽比很低，冲击很低，一撞就出问题。最后大家通过论证，这个选取是有问题的，R TO G在红灯区或者黄灯区，都是不可取的，应该在绿灯区。这个取值我们是根据国际的经验和标准，我们国内是没有这个标准的。很多主机厂遇到过类似的问题，通过大家的磨合，也感觉到应该让轮胎企业更多的参与，这样的话我们就少走很多弯路，提高了效率。

至于说什么都做，我们主机厂要涉足零部件这个行业，我倒感觉，第一个是我们主机厂的专业，刚才陈晓锋总讲的，整合的能力，如果在纵向深度的合作，可能涉及到更多的精力，每个企业的精力财力是有限的。当然，可以根据自己的能力，有选择性的、前瞻性的做一些零部件，这个我们也非常乐意跟核心合作伙伴共同探讨品牌共建的问题、技术合作的问题。

王丰斌：非常好，请张椿琳张总讲讲观点。

张椿琳：我们数策软件，既不能整，也不是零，我们是提供整零协同的数字方案，我们是一个参与者。从参与者的角度，我把我看到的一些我们自己的观察和思考，给各位汇报分享一下。

刚才徐总和陈总都提到，比如说比亚迪，我对它了解相对深一点，跟我们合作了好多年，在供应链领域的客户。我非常同意，这两年它的飞速发展得益于供应链，我也非常同意陈总，这是一个暂时的现象。我自己去读中欧，我特别认同龚焱教授研究的行业战略演变。他提到一个观点，因为数策是创业公司，创业公司的特点是没有什么不可以做的，只要我们认为这是最合适的做法，我们不会的我都可以去做。

我也觉得像刚才冯总提到说整车厂没有什么不能做的，没人规定说哪个零部件不能做，甚至百分之百都可以做。但我觉得这是在不同的行业发展阶段的不同选择而已。现在比亚迪的三电，包括芯片什么也都是我们在合作，如果纯粹从技术实力来讲，并没有说特别特别厉害，任何一个单块。但是为什么过去这两年它能发展这么快？说白了，有一条路线大家都知道是非常好的路线，BMI混动，但因为它所有的三电，所有的东西研发都在自己手里面，它研发得快而已，没有整零合作研发的壁垒，都是自己人，它只是速度快一点而已。

有位教授在讲行业演化的趋势的时候，他说有一个非常大的特点，所有的行业，我们回头看看不管是电脑还是其他的都经历这个阶段，在整个行业，大家知道是有新事物出来，但是这个新事物它具体里面的技术是怎么样，还在百花齐放的时候，其实作为一个整体的研发演进的速度会非常快。但是当这个行业技术开始比较明确了，每一块就有专业的公司出来，那个就是效率最高的。

我相信在我们智能电动车的这一波巨大演进的过程中，最近这三五年很可能是在有充满了很多的不确定性，要大家协同一起做演化和研发的时候，有可能很多东西都是自己，或者是自己的战略合作伙伴可能会更快一些。这个行业该怎么做怎么做，技术路线已经很明确了。刚才徐总也提到电池，电池现在没什么太多滑头，那有可能开始还不如让专业的公司做专业的事，我是这么理解这件事。

现在这个阶段我观察到，如果从整零的角度来讲，首先第一点可能目前还在研发演进爆炸期的时候，可能我们的整车厂跟零部件公司，就像冯总说的，可能会成立一些合资公司，或者战略合作伙伴，一起在前瞻的探索和研发的时候就一起干，可能效率会高过大家博弈，你找我要研发费我不给这种应该会好很多。

第二个，从我们这个专业我们现在看到尤其是过去两年由于缺芯的话题引进的，大家突然发现供应链之间的信息传递的效率和透明化不是很好的，这样实际上是浪费了很多我们主机厂的效率和零部件公司毛利率是受很重的影响。包括现在跟我们合作的一些我们叫“零部件新实力”，这两年它生意特别好，但实际上它的毛利率很低。

它有一个特别受影响的是什么呢？因为现在我们的智能电动车的需求百花齐放，爆款就一下子爆了，也有很多没爆款，都是跟原来期望值差异很大的，使得它们作为零部件公司，它们的库存，我有两个客户，名字我不说，它的库存已经超过它的年销售了，它生意很好，但是库存的这些成本，甚至它采购部还要去卖库存。我参加过他们每一周所有高管参加的产销协同会，整整两个小时有一半的时间都是各个部门在问销售老大说，车厂给的这个需求是真的吗？我要不要信他，还是要打折？其实车厂也不想骗它，只是车厂自己也有很多信息要拉通协同。我觉得如果把这个做好了，其实对整个行业，对大家效率的提升，整零的规划肯定都是很有好处的。

这是我从一个参与者的角度看到的。

王丰斌：我们在现场的四位嘉宾分享了新型的整零关系，我听了大概的感受就是协作、共生这样的价值才可能把这事情做好。我们还有线上的三位嘉宾，看看哪一位先开始发表一下你们的看法。

孟唐华：王校长好，各位嘉宾大家下午好！不好意思，确实因为个人身体的原因没有办法到现场参加会。刚才各位领导说得都非常好，关于整零关系我来形容一下，应该说在疫情之前，“新四化”之前，像我们传统的车企跟零部件供应商相对来说处于一种比较平稳的，我把它称为比较右倾的关系，是相对比较保守，基本上都让供应商去干了，整车厂不太会去干涉零部件供应商的。

这有一个好处是什么呢？这就是给了零部件供应商很充足的自主权，最终也是使大家的竞争非常充分，这也意味着在主机厂切换供应商的可能也是频率比较高，最终保证了主机厂整个的成本，最终也使我们整个燃油车的成本控制得是非常好。

另外一点，这两年我觉得整个供应链，整车厂、主机厂和零部件供应商关系进入比较“左”了。所谓的“左”就是比较激进了，主机厂很多时候手伸得比较长了，大家知道因为疫情的影响，因为芯片的供应，还包括“新四化”，包括还有疫情期间地方政府要求的很多要属地化生产，我个人觉得它有点“左”了。因为正常情况下，汽车行业是分工协作的，大家应该是非常有序的。这个“左”从2023年明年开始，可能疫情也结束了，芯片供应慢慢也趋于正常了，是不是大家可能又回归一个从“左”向“右”一点或者中间一个平衡的状态，这是我希望看到的一个状态。因为我觉得零部件供应商和主机厂还是相互独立的主体，就像两个人结婚一样，大家一起生活，一起睡觉，但是还是要保持各自比较独立的生活空间。这是我的感受。

另外一个，有些东西是回不去的，大家也知道因为这三年疫情的影响，包括芯片的影响，回不去的就是刚才有几位领导谈到了，其实就整个供应链的透明化，我觉得这个应该说是比以往更有手段了。因为经过这三年大家不断相互磨合，通过数字化的手段，现在大家对整个零部件Tier 1、Tier 2等等，应该说现在所有的数据都非常清晰了，将来如果是再借助一些数字化手段，大家可能合作会更加高效，我想这个可能是不会退回去的，而是这个关系有可能趋于平衡。

最后再补充一点，“新四化”更多的是我们有很多朝阳产业，比如说电动化，围绕电动化相关的有很多的供应商，我们都是乐于去开发这些新的供应商，也给它们很多机会。但是我们作为主机厂还是要考虑我们即将被淘汰的供应商怎么办？我们这里日产也在考虑全球的夕阳产业，夕阳战略是哪些供应商要考虑夕阳战略？就是传统发动机相关的，包括传统发动机，不管是机加工一套的，还包括排气相关的供应商。也就是说实际上主机厂在考虑的时候，一方面要喜新，就对新的业务我们肯定是要开发新的供应商，但也不能厌旧，因为这些旧的供应商我们还要要给它赋能，去改造。我们有一些供应商，包括有一些燃油的供应商，现在也开始在转型了，他们原来是做油箱，现在把这个改成了高分子树脂材料，可以用来做电动车的电池壳，也是一种转型，当然现在还没有完全成功。我想这个作为主机厂两方面都要考虑。

最后再说一点，大家刚才谈到比亚迪谈得比较多，我也说一点我的感受。比亚迪大家都知道它电池都做，我就说说电池，日产很多年也做电池，后来为什么把它卖了呢？我曾经也跟日产的高层交流过，这个大概七八年前了，他们当时分析电池最终就是材料，他们觉得已经研究得差不多了，所以他们当时觉得应该把电池厂卖掉，让专业的人干专业的事，剩下的就是跟材料供应商去谈成本就行了。

这个放在当时是对的，整个发展的趋势我相信也是对的。只是可能没有想到一个什么问题呢？没有想到这两年电动车发展得太快了，这个需求太旺盛了，一下子对整个下游电池的材料需求远远大于供给，造成整个的成本不平衡，反过来很多主机厂又去做电池了，去加强这个管控了。

这个从长期来说并不有利的，如果从整个行业来说，大家可能知道钢铁行业之前就面临这个情况，中国有很多小钢厂，每个人都跟铁矿石厂商谈判，最终中国的铁矿石拿的价格是很高的。现在某种程度上也是一样，大家各主机厂都去建电池厂，还有我们本身的电池厂，大家都去找锂矿，无形中抬高了锂矿的成本。所以从行业的角度来看，我更倾向于专业干专业的事，但是因为现在这个情况下可能会吃亏，因为你现在跑马圈地的阶段。刚才各位领导说的，比亚迪就是跑马圈地，他自己打仗父子兵，所以亲兄弟跑得比别人快。但是等到这个行业到了一定成熟度以后，靠快还能不能一直生存下去也不知道，我个人也没有答案。

王丰斌：谢谢孟总，请王总发表您的看法。

王殿巍：大家好！我是来自伟创力的王殿巍，很抱歉因为身体因素不能来现场跟王校长和各位嘉宾当面交流。这个话题我们大家一直都在谈，包括昨天贾可博士和嘉宾也谈过，传统的Tier 1全权负责“交钥匙”模式正在被一种动态的生态系统所颠覆。这种生态系统也正在不断地变化、演变，而且会囊括更多的更多样化新的跨界的新的玩家加入。OEM车企这块关注的点也从原来供应链的效率、成本，转向关注供应链的韧性，这个“韧性”最近非常火，还有如何降低风险。

昨天还提到了QSTP，质量、技术、价格等等，两种解读都非常好。我个人的观点，关于整零合作的关系其实还是合作模式。合作模式又取决于市场的趋势。技术变革的方向和进程也很关键，以及每个车企业自身定位。

为什么说技术变革、方向和进程很关键呢？因为以前车企自研的重点我认为主要是底盘，现在车企的自研重心关注的点应该是智能化和电气化，核心技术的knowhow方向在调整，合作模式也就相应的发生变化。如果车企相关技术更领先、更主导、更关键，车企的业务模式肯定是由车企之前谈的这种模式来主导。如果零部件企业的技术更加先进、更加快捷，成本更加低廉，车企可能要跟着零部件企业多走一些。

此外还和公司的定位也有关系，总之我觉得主要还是要拥抱变化吧，我们伟创力汽车事业部有一个口号就是不停刷新自我、拥抱变化，用新的眼光来审视之前各种认为的合理或者平常，做正确的事情，尽最大努力挑战不可能。

谈到比亚迪，我们作为供应商，并不是车企的视角了，刚才张总讲的我觉得还是比较赞同的，所有的成功都是有时效性的，问题是比亚迪什么都做，为什么它不自己做轮胎呢？还是跟自己的定位有关系。

我觉得车企是否要垂直整合，这也是跟车企而异的，取决于自身的资源，战略定位，包括市场的特点、时效性，没有绝对统一的标准，也不能说好或者不好。垂直整合的意义我们要一直反思我们做的目的是什么？是解决长期问题还是解决短期问题。

据我观察，一般车企分成几种，比亚迪、长城为代表的垂直整合能力比较强，电池、底盘、娱乐系统，包括自驾都有自己的团队。还有像蔚小理造车新势力为代表，它们有些新的思维、新的创新点和新的亮点，核心技术主要是掌握在自己手里面，来实现自己产品的差异化，然后再找合作伙伴来做一些生产代工的落地。

还有一部分车企，比如说奔驰、宝马、大众，自身的设计能力本身就比较强，但是转型的过程相对来讲会慢一点，因为它体系很大。无奈，一边在自研摸索，一边可能会跟合作伙伴来展开深入合作。但不能轻易地做垂直整合，因为它做不到。

这些企业的DNA都是不一样的，所以很难照搬别人的方式轻易地变换车道，这个很难。

客观地讲，作为供应商，我们还是希望车企能够把核心的精力资源放在造车上，怎么把车造好，把销量提升。如果什么事都自己做，难免有的时候会有撞车的时候。

我在前一家公司的时候，也跟比亚迪有过沟通，当时是交流EPS控制器，也做很多技术交流，当然最后结果是比亚迪都自己做。做了很多年之后，它的策略也有些调整。总体来讲，我觉得还是要根据自身定位来做正确的事情，不停地刷新认知，谢谢。

王丰斌：下面请朱总，刚才朱总也有一个主旨发言，我们对东来涂料比刚才发言其他嘉宾有更多的认知。而且我在一个半月前也去过一次东来涂料，对他们的企业方方面面的能力还是留下了深刻的印象。朱总，请您发表一下您的看法。

朱倧敏：好的，接着王校长刚才的两个话题我表达一下我的意见或者我的看法。第一个是整零关系，非常感谢各位主机厂甲方给我们很温暖的感受，要做共生，要做融合，要做协同。但是我们作为一个零部件商，作为一个汽车涂料的供应商，我们还是要保持清醒的头脑，我们不能有这样的奢望，丫鬟的命要有小姐的心，不能把自己给忽悠瘸了。我们作为供应商还是要坚守我们的本分，把我们的专业做好，把服务做好，把质量做好，争取能够赢得主机厂的欢心，获得更多主机厂的选择。这样子是一个很理性的认识到自己的身份。

当然有另外一种可能，你可以跟主机厂谈共生、谈平等，那就是你所在的零部件行业寡头垄断，足够寡头，寡头到芯片一样，主机厂买不到，你可以平等地坐下来喝酒。当没有这样的情况的时候，我觉得咱还要很清醒地认识到，我们就是零部件，就是零部件厂商的命，我们不能够去把自己当作一个平等的甲乙方的关系来对待，这是我想表达的第一个观点。

当然我们所在的汽车涂料行业，华尔街的资本曾经想过做这样的事情，当年凯雷找到我们想做全球的汽车漆寡头垄断的一个很庞大的计划，他想把全球的汽车涂料整合成三家，用华尔街资本的力量全部变成一个垄断，用三家汽车漆的供应商对抗30家的主机厂。如果能实现这样的计划，我觉得我们可以谈共生，可以谈甲乙方平等，否则我觉得不要有这样的奢望，我们还是做好自己的本分。

第二个我想接着王校长的问题谈一下比亚迪的案例，因为比亚迪在很多年前也曾经有一个事业部做油漆的，我们当时也比较紧张，说连比亚迪都做汽车漆，我们以后在哪儿去吃饭呢？但是好在几年以后比亚迪放弃了油漆项目，不再做汽车漆，他们把汽车漆还是交给我们这样专业的供应商来做。

垂直整合什么都做有很多好处，比如说资源能够深度的共享，比如说协同效应非常高，执行力特别强，速度快。但是我们都是学市场经济的，我们知道如果没有经过市场经济的充分洗礼，没有在大风大浪中间被锤炼过，你终究是很难强大起来。

而且还有一个巨大的风险就是，既然是某一个主机厂自己的零部件商，那它得到了一棵大树，它另外的风险可能失去了整个森林。

所以我想从这个两个案例表达我们观点的结论就是，我们整零合作的关系，我们希望能够向共生、平等协作的方向演进，这样我们作为零部件商能获得更多的尊重，也获得更多的温暖。但是我们没有奢望去改变这种甲方、乙方的关系，我们能够做的就是做好本分，把自己专业的技术方面的研发做得更深入，把自己的服务做得更好，然后我们能获得更多主机厂认可。

王丰斌：谢谢。时间确实不够，这组嘉宾也比较多，给我限时一个小时，还剩下9分半钟。第二个问题简短的聊了，刚才聊稍微大一点的问题，关于本土替代的很多答案，刚才在前面的话题中或多或少已经涉及到了。后面每位嘉宾最多2分钟，简要表述一下。我的问题是这样的，现在本土替代应该是越来越光明的一件事情。借用朱总PPT里面的一句话，他认为随着中国市场规模，随着限地化，随着供应链安全等很多因素，随着中国的销量、产量都在全世界第一，全世界智能电动的创新主战场在中国，所以我们的供应链本土替代一定是越来越光明。尽管如此，咱们今天台上、线上线下还是来自不同的角色，大家就从各自不同的角度看看，如果我是玲珑轮胎，我是东来涂料，我想让更多的主机厂用我的产品，我必须做好哪几件事情？整车厂徐总或者陈总，你觉得供应商让我们非常愿意把他接纳进来，他应该在哪几个维度上做得非常非常好？咱们的顺序倒过来一下，请朱总开始。

朱倧敏：好，谢谢王校长。我们要想获得更多的主机厂的认可和信任，我刚才的话题其实有两个，王校长已经点到了，一个是机会越来越多、越来越好。PPT总结三大机会和三个成功要素，每个人都会感受到真实的在发生、真实的在改变。作为我们汽车涂料，一家做衣服的供应商，我们怎么样才能让更多的主机厂觉得这家衣服供应商，而不是那家衣服供应商，更适合我们的需求呢？所以回到我刚才的结论，从东来的角度来讲，我们本分、踏实、聚焦专业，已经做了30年的涂料，未来不可能做主机厂，我们知道自己是干嘛的，然后把自己本职工作做好，这是第一个根本的要素。

第二个，想跟王校长和各位嘉宾分享的是，目前的乱世，汽车行业也不一样，都在发生多年未见的变化，百年未有之大变局。这时候我们作为涂料供应商，也愿意跟各个主机厂开展各种各样的合作，我们是上市公司，除了简单的卖产品、卖服务以外，还可以做合资、合作、深度技术研发，甚至做专有的技术研发。我们还可以更深一步做资本上的合作，各位可以成为我们的股东，我们可以做各种各样的合资公司。我们开放所有的合作形式，目的就是一个，服务好我们的甲方，服务好我们的主机厂，让你们的产品有更高的竞争力，让你们的客户有更高的满意度。

王丰斌：谢谢。王总。

王殿巍：王总，我特别准备了一些点可以讲讲2022年有哪些难忘的事。时间关系，我还是讲一下本土替代和供应链关系。我觉得用三个词来形容将来怎么样建立更好的整零关系，主要是开放、协同、共赢。

开放放在第一位，无论是供应链还是Tier1，都应该认清形式，改变以前的固有观念，以更加开放求变的态度来应对汽车产业的变革，来应对汽车供应链的变化，来应对各种不确定性和挑战。

协同，整零关系不再是像以前那样简单的甲乙方的关系，而是透明务实紧密的合作，特别是要有共同或者接近的价值观。在伟创力，我们和很多客户合作过程中，也会非常关注对方的风格，公司的风格就是人的风格，尤其是领导人的风格，避免做一些项目花100%的努力，又要花额外100%的努力去做培训，去解释不必要的澄清，这是不利于合作的。

最后是共赢，自然也就是公正，也就是生态，不是你赢我输或者你输我赢。尤其是在当下纷繁复杂的局面，尤其需要强调生态，强调共赢。但凡一个企业惟我独尊，不在意合作伙伴的死活，这个企业肯定是走得不远，我们还是要拥抱变化，然后以更新的视角做好工作。

昨天讲对大自然要充满敬畏之心，我觉得对于汽车行业，无论是传统的汽车人，或者新进来的玩家，也要对汽车行业充满敬畏之心。当然，我们在缺芯的过程中，更加要对汽车企业，对我们的客户充满敬畏之心，更多的换位思考，起到帮忙而不添乱的服务精神，这是非常重要的。

孟唐华：谢谢王校长。我就说三点，我作为主机厂，也作为合资企业的主机厂。

第一，专注，国内很多供应商，希望大家把自己擅长的东西做到极致，这样才真正有工匠精神，这样才可以把产品做好。这也是主机厂看中我们本土供应商很重要的一方面。最出名的就是福耀玻璃，一直做汽车玻璃，就做到了中国老大、世界第二。福耀这种供应商已经成长起来了，我们在新四化、电子、底盘，还有很多应用全球的供应商，希望国内的供应商在这方面能够更加专注。

第二，一个建议，本土化和国际化是两条腿都需要考虑的。我理解本土化是根，需要越扎越深，更多是为了生存。如果在中国能够生存下来，那我们走向国际化，相对来说就有条件了。国际化更多是枝叶，更多是向外延伸的，更多是为了发展。所以说本土化和国际化要相互补充，双轮驱动。除了前面所说的福耀在国内做得很好，在国际也做得很好，还有敏实也是一样的，从国内开始做外饰件，包括电动化相关的布品，也是从国内先成功，然后推到国际建厂。这就是本土化和国际化双轮驱动。

最后，因为大家今天谈了很多高大上的芯片和智能驾驶座舱等，我们真正卡脖子的，有很多基础的领域，包括基础材料，还包括基础工艺，还有基础的装备。大家知道新能源很多零部件的设备投入是很高的，可能一条线就几千万上亿，实际上还有很多是进口的设备。有些Tier1已经开始做了，第一条的时候更多是采取整条引进，到后面逐步国产化。当然也包括工业软件、实验设备和手段等等，很多东西都是进口的，还有很多卡脖子的。希望供应商不仅仅盯着前面大家比较光鲜的部分，这些基础的部分可能机会更大。东来涂料就找到了很好的切入点，我希望越来越多的企业能够从基础开始，把我们的基础做好，基础不牢、地动山摇。希望大家一起共同进步，谢谢。

王丰斌：好的。现场四位嘉宾。椿琳开始，控制时间，2分钟以内。

张椿琳：咱们的问题是进口替代，我们做的是工业软件，我们的竞争对手就是西门子、达索、SAP，也属于进口替代。从我们的角度来讲，这种供应链协同的系统，最大的特点是失败率很高，失败率非常高。实际上这几家在国内都还没有特别好的成功案例。从数策的角度很简单，就是一定要保证把这个项目做成功，真正帮助我们的主机厂和零部件公司实现产销协同、生产供应链协同的优化，能够在系统上跑起来。我们的办法其实很简单，也很笨，真要把这个事情做好，本质上难在汽车行业整个生产协同太复杂了，工艺也复杂，之间的协调约束条件也特别多。要把这个东西整明白，我们就做一件事情，我们只做这一个行业，我们成为这个行业的生产专家、供应链专家、业务专家，把这个行业全整明白了，我们就能把系统做好。至少在汽车这个行业，我能够把西门子、达索、SAP替代掉，这就是目前给自己设定的目标。

 王丰斌：专业、专注、长期主义。

冯宝春：我从轮胎的角度，第一要做好我们的本分，做好产品的特性，做好产品的性能。这个性能不是质量的问题，我们同一款产品不同的客户，赋予他不同的功能和需求。所以我们要把产品的性能做好，从轮胎的角度来讲是至关重要的，也是关键的核心。从性能方面分两部分，一部分是客观性能，通过标准，通过数据，能够检验出来的，这块我们没有问题，大家都是相同的标准。另外是主观的性能，主观的性能是通过我们专业的驾驶手评价出来的，没有具体的标准来衡量，就跟品酒师一样，品的酒是什么样的档次，没有可量化的东西，这块需要的投入非常大，也是非常关键的，也是整个轮胎行业目前的短板。以前应该是盲点。

从主观评价有两个重要的方面，一个是要有专业的驾车手，我们正在打造自己的人才库，还有从社会上，从专家团队里面聘用一些人。另一方面，还要有专门主观评价的平台和手段，给轮胎行业带来的压力非常大。因为要做整车和轮胎的评价，要投入非常巨大。我们不惜投了12个亿，建了整车轮胎试验厂，现在整个研发手段、评价手段都有了。如何赋予产品性能，目前也具备这样的基本条件。所以做好本职的前提下，我们才能跟世界一流的品牌同台竞技，我们的主机厂选择我们的时候才有底气，这是第一个。

第二，目前我们遇到最大的难题，我们的性能有了，我们的性能不比世界一流品牌的差，但是我们的品牌比人家要弱。植物线轮胎从国外引进，到现在国外的经验已经有130多年的历史，而我们的制造经验也就20年出头，所以我们在品牌方面比他们弱一些，经验要少一些。而且咱们中国整车的发展，也是从近些年开始，首先是外资品牌，配得都是外资品牌的轮胎，我想随着我们自主品牌知名度的快速提升，特别是在新能源弯道超车，再加上我们12年前启动全球化配套的拉动，可以进一步提升我们的品牌。现在全球前十的配了8家，大众首当其冲，12个国家23个基地，累计配套超过13000万条，今年超过400万，同比去年提升了30%。我想通过这些，可以进一步减少自主品牌在选用本土替代过程中，给他们减少一些阻力。

另外，我感觉现在新生代对于品牌的崇拜或者意识越来越淡化，特别是90后、00后，这些都会进一步推进本土替代。最后就是做好服务和共建，没有十全十美的东西，及时的服务，是外资品牌所无法跟我们匹敌的，我们有本土的优势。把这些做好，做到家。另外，跟主机厂联合打造，共建我们共生的平台，我想我们的未来肯定是大有前途的。

王丰斌：刚才玲珑轮胎的冯总讲了三点，一是专业，二是品牌，三是服务，靠这三点提升自己的竞争力。说到品牌，我有感受，不久前，大概一周前去了一家企业，企业名字不说了，打造中高端或者高端电动车新的产品，专门有个展厅，展厅有一页显示，这个车的生态圈合作伙伴，全是Tier1国际品牌。我觉得我们的本土企业，要想抓住更多的机会，不仅仅是实力、性价比、品质、解决速度，可能品牌的提升也非常重要。我非常开心，您提到了品牌，我认为品牌非常重要，特别是轮胎企业，我们知道全世界大的轮胎企业非常注重自身的品牌建设。我就插这句话，这是大家很少提到的。

冯宝春：希望主机厂给我们更多的机会。

王丰斌：下面就是两位主机厂做发言，看看他们的表现，你们觉得哪些能入法眼。

陈晓锋：我讲两个。前面供应链都讲了，奇瑞对于主机厂的需求跟大家是一致的，这些年探索、研究一定要打造敏捷、开放、共赢、可控的供应链，这是我们奇瑞对供应链的核心诉求。奇瑞在120-130万的区间，但是完全自制率只有20%多，所以我相信奇瑞在未来一定是本度化替代最坚强的力量，我也欢迎优秀的供应商、优秀的产品进入奇瑞的平台里面，进行最重要、最有价值的，能相互提升品牌的本土化替代。这是第一。

第二，对于供应链的建议。如果想做好本土化替代，一是本土企业必须建好属于自己DNA核心的竞争力，这是很关键的一点，不仅仅是学习模仿，还有自己的DNA。法律法规越来越严，而且成本要求越来越高，用户对于质量的容忍度或者诉求的方式越来越激烈的情况下，这是很关键的一点，当然性价比也是很关键的一方面，这是第一个建议。

二是奇瑞的出口比较多，我希望我们的本土化供应链，一定要打造国际化供货的能力。今年国际出口40多万，明年目标是60万-80万，而且我们也发现中国的自主品牌主机厂已经在走向欧盟市场，量已经在逐渐增加，包括奇瑞，包括比亚迪、吉利、长城、长安、上汽都在做。进入世界第一类市场的话，要求是不一样的，这里面有很多新的东西要去研究，包括对用户、对市场、对法律法规，甚至对一些风险怎么去规避，还有对风险的应变能力，都是要进行考虑和提升的。这是第二点，一定要沿着这条路走，我相信国际化能力打造不是一天的结果，奇瑞的国际业务做到今天快20年了，才走到今天的结果，这是有一定过程的。因为中国市场的容量，乘用车在2000万-2200万辆波动，暂时没有明显突破的可能性。国际市场一定是未来的市场，因为我们主机厂的产品竞争力越来越高，我们的质量越来越好，性价比越来越高。新的技术点，包括新能源汽车、智能驾驶等产品竞争力越来越高，这样的话我们有更多的机遇走出去，所以我希望供应链一定要国际化。

三是要有敏捷的反应。这是本土化供应链的优势所在，如果不能敏捷反应的话我们的优势项就丢掉了，就没有生存的最核心价值。敏捷的反应，一方面体现在内部管理，另一方面机制的建设，包括对二级供应链可控度的提高等多个方面。我建议在这几个方面本土供应链要提高。

未来十年一定是本土替代及本土企业发展爆发的十年，我相信这是黄金的十年，请每位在座的各位抓好机会，谢谢。

王丰斌：黄金十年。徐总。

徐斌：前面各位嘉宾的观点我都非常赞同。这些年我们一直在提个概念——新发展理念，创新、协调、绿色、开放、共享。这个理念放在汽车行业，放在整零关系，包括本土化上，也是非常合适的。

首先要创新这种创新，既包括技术的创新，也包括模式的创新、管理的创新，我相信会有很多新的模式来强化未来的整零关系。

协调，前面大家讲的，要填平补齐，补短板，尤其是像芯片这样的，要抓紧时间补起来。

开放，大家都要有开放的心态，主机厂要对零部件开放，要提供更多的机会给本土供应商，让他们能不断提升自己的竞争力，参与到全球化的竞争过程中。刚才冯总谈到品牌问题，现在中国消费者的品牌观念发生了很大的变化，阿迪达斯、耐克卖不过李宁、鸿星尔克。新能源汽车，客户不是很在乎品牌了。在整车上，轮胎上面品牌也会得到弱化，这时候主机厂不能刻舟求剑、抱残守缺，这个不能进，那个有质量风险，这是我们要改变的，主机厂要有开放的心态。对供应商来讲，也要更进一步的开放，尤其是现在的科创公司，能给灰盒就给灰盒，能给白盒就给白盒，让主机厂之间能够形成良性的互动，共同给客户创造价值。

最后是共享，我也很赞同未来发展的黄金时代，我们要共享机遇、共享发展成果、共享价值。谢谢。

王丰斌：好的。原来我们是一个小时的互动时间，现在是一个小时20分钟，本来还有个小问题就算了，留有遗憾。今天这一个小时20分钟，既有整车，又有零部件，又有服务商，还有Tier1，大家可能都是站在不同立场，围绕着本土供应链、本土替代的话题，做了非常多元视角的探讨。我非常同意大家的看法，有黄金的十年，或者本土替代光明前景、未来的趋势一定是非常非常好的。原来我们有个词“卷”，中国什么事情都很卷，这个卷也有另外的概念，中国什么事情都要讲竞争和比拼，不像国外的市场容量很小，一个企业做就可以了，在中国一个领域总有几个企业出来拼杀。在中国这样大的环境中，大家不怕竞争，更多的是晶合，大家把生态建好，共同推动中国汽车行业向前进。

今天的话题暂时到这里，谢谢各位。我们现场合影吧。