11月26日，2020中国汽车供应链峰会暨第五届铃轩奖典礼在武汉开幕。这或将是2020年岁末中国汽车产业最重要的一场论坛。

为期两天的2020中国汽车供应链峰会有两大特色，主机厂采购负责人宣讲采购战略，主机厂研发负责人提供未来产品研发思路；专家学者和明星企业还将就零部件企业如何顺应行业趋势提升应变能力，供应链如何有前瞻性地转型、变革，进行专题讨论。

神龙汽车有限公司采购部部长陈珂，在名为《乌卡（VUCA）时代，供应链效率提升的思考》的演讲中分享了作为采购人的一些思考。

第一部分，对于传统制造领域采购的思考。这块核心的就是我们要理解供应链资源的高效利用的问题，分成四个要点：第一个，SP2的问题，就是相同零件、相同工艺的问题。第二个是战略合作的问题。第三个是采购业务的拓展和如何利用更多采购资源的问题。第四个是如何推进我们成本更加优化，如何推进浪费更少的问题。

第二部分，对于新能源的采购方向的思考。包括两点，第一个是软件供应商的选择和长期合作，第二个是未来核心技术的研发与采购模式。

第三部分，供应链本土化的思考。他说：“今年的疫情确实让我们感觉到，为了一个小小的电子件，我们需要等待，因为一个小小的机械件我们需要等待，如果供应链不在我们自己手里边，刚才所讲的贸易战、技术壁垒，包括疫情这些突发事件都让我们整个产业链陷入停顿的状态，所以大力坚决推进供应链本土化是我们主机厂必须承担起来的责任，也是必须要做的事情。”

陈珂部长提到，在四化的过程中还有很多需要解决的问题，包括一些技术难点要克服，但巨变的时代，不变的规律，主机厂和供应商应该紧密结合起来，紧盯客户需求的变化，并快速跟上，这样才能在这个市场上存在下去，这也是神龙公司正在改变的地方。

以下为演讲实录：

各位领导、各位嘉宾、各位同仁，下午好！在这里我代表神龙公司，在开发区成立了28年的一个汽车公司，感谢大家的到来。

2020年，我们经历了太多，作为神龙公司来讲，不但碰到了疫情的问题，也碰到了自己销量急速下滑的问题。就像今天上午各位专家所讲的一样，我们现在处在一个乌卡的时代，一个容易变化的时代，一个看不清的时代，一个非常复杂的时代，也是一个非常模糊的时代。在这种情况下，我作为神龙公司的一个采购人，有一些思考。

2020年的疫情改变了很多。我是2019年11月份成为一个采购人的，这一年让我快速而又深刻地感受到了我们需要一个什么样的供应链。刚才赵老师讲了未来的很多的变化，但是对于我来讲，对于神龙公司来讲，对于处在市场竞争中的一个汽车企业来讲，还有很多具体的问题要解决。

在疫情突然到来的时候，1月23号武汉封城了，3月23号我们开始了复工之路，在1月23号到3月23号之间发生了什么呢？我们尽最大的努力，在政府的支持下、在供应商的支持下，帮助湖北的PSA欧洲供应商往欧洲供件。3月23号复工之后，艰难的路条问题、钱的问题、人的问题、物流的问题、缺件的问题，始终困扰着我们。我相信今天在座的所有供应商朋友们，还有采购人，大家都能知道在今年保供是一个什么样的感觉。这也让我们更加深刻地认识到，在这样一个竞争激烈的汽车行业里面，供应链对一个整车厂意味着什么。

所幸到7月份，市场开始快速恢复，到10月份，整个市场（销量）恢复都在8%以上，乘用车、轿车、SUV都在快速增长，如果维持这个势头，到年底可能会实现同比正增长。在这个数据底下，也掩盖着大量的成本绝杀，对神龙公司来讲，如何快速降低成本，如何能够在这个市场占有一席之地，就成为了一个摆在我们面前的问题。

我们理解的是，整车厂之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争，供应链的资源如何高效的利用，成为摆在我们面前一个很实在的问题，我后面会分几个部分来讲我们的思考。

传统制造领域采购：供应链资源的高效利用

第一部分，对于传统制造领域采购的思考。这块核心的就是我们要理解供应链资源的高效利用的问题，分成四个要点：第一个，SP2的问题，就是相同零件、相同工艺的问题；第二个是战略合作的问题；第三个是采购业务的拓展和如何利用更多采购资源的问题；第四个是如何推进我们成本更加优化、浪费更少的问题。

首先第一，SP2，同样零件，同样工艺，大家做采购都知道，零件的品种越多，意味着供应商的投入越大，那我们的投入也越大，浪费也越多，因为对于一款车型来讲，它级别很多、品种很多，可能真正主销的车型并不多，所以要提高这方面的优势，从设计侧就必须要考虑如何减少产品的多样性，提高资金的利用效率。

除此之外，在众多的零部件供应商中，很多供应商都已经有了自己的布局，如何利用好这些供应商朋友们已有的产业布局，减少双方的研发和共同的投入，降低成本，这个是作为采购人必须要思考的。所以说在新车型开发的时候有两点非常重要的事情，相同的零件，相同的工艺，减少过度的开发。

第二，通过疫情的考验，我们知道自身需要什么样的朋友，不光是保护供应链的安全，也是未来更进一步的竞争。我们认为在未来的供应商体系里面，一定不是一个完全竞争的体系，一定是一个战略合作加完全竞争的体系，我们一定要有核心的朋友。神龙公司以前基本上是完全竞争的体系，这是技术优先、成本优先的原则，现在做出的改变是，正在加速向战略合作以及竞争相并存的体系进行改造，通过这样的改造，来进行核心供应商的识别。（识别出的）这些供应商应该有非常好的意愿、有非常好的技术、有非常好的质量保证能力，也有非常好的成本竞争能力，在双方互信的基础下共同合作在某一个领域，这样可以保证这些供应商可以在车型开发的前期进入开发阶段，达成设计的最低成本和质量的最优保证；同时，因为高效的沿用了供应商的资源，可以进一步降低我们的成本。

第三个，全方位拓展采购业务。对于神龙公司来讲，目前处在艰难的恢复期，我们的供应商朋友们也都存在着产能过剩等等这些问题。如何在艰难的情况下帮助供应商朋友们更好地生存？我们认为把这些成熟的供应商朋友们推向海外市场，比如PSA集团，让他们用已经开发的软件供海外，这样是守望相助的一个形式。另外还可以跟东风集团的其他板块合作，在目前一些大中通用的原材料上进行共同采购，来提高成本的竞争力，例如钢板、油料、铝材、钢铁等等。

第四个，消除浪费是提升汽车企业价值链有效性的一个长期的、必须的工作方法和工作方向，这是一个永恒的主题。我今天在这里不是想讲我们跟供应商之间降价谈判的事情，而是在这种市场竞争环境下，我们必须全价值链地去识别各种各样的浪费，这些浪费的识别和消除会提升我们整个运营的效率。在我们传统的企业里边，很容易犯的错误就是采购、技术、制造、供应商、客户全部都是独立的，都是自己做自己的事，用我的话说，可能都有降成本的贡献，大珠小珠落玉盘，但是它不能串成一个珍珠项链，形成不了竞争力。所以在这个方向上，神龙公司正在推行的是MONOZUKURI的方法，这个方法是从日系发起，传到雷诺、传到PSA的。PSA从2013年开始导入，2014年实现了600万欧的收益，到2019年实现了两个亿欧元的节省，效果非常显著，我们也正在和很多供应商朋友展开这些方面的工作。

目前主要有七个方面的轴线来展开这方面的工作，跟我们的战略合作伙伴要长期进行浪费消除的识别。这种识别可以从先产的车型来做，也可以在新车型项目研发阶段做，相互之间的经验是可以传递的。在产品和采购侧这块驱动的有三个模块：第一个是将多样性限制在所需的范围内，也就是说要最大限度地减少多样性、减少过度的开发、减少过度开发零件，减少过度的配置；第二个，要根据需求来设计产品，恰当的性能，恰当的配置，恰当的设计；第三个，降低二级零件的成本，也就是说要把降成本向二级供应商甚至三级供应商延伸。

在供应链和制造这块驱动的，第一个就是在运输包装这块减少浪费，提高装载的效率，减少控位；第二个，优化供应商和主机厂之间的“到底是我做还是你来做”的模式；第三个是优化供应商本地化和供应形态；第四个是优化操作效率，减少双方连接之间的库存的连接损失等等。这些工作应该按照每个零件的特点系统的梳理，识别出来其中的浪费，把成本节约下来。这个实际上是一个主机厂的基本功，也是他需要和供应商共同去建立长期合作关系，长期去优化、长期去做的。不论未来如何发展，不论未来市场往哪个方向走，我认为这都是主机厂和供应商要去做的事情。

新能源采购：供应商选择与前瞻技术研发

第二部分，现在新能源的采购是发展非常快速的方向，这个方向不光是新能源、是四化的方向。这部分我想简单谈两点，第一个就是软件供应商的选择和长期合作，第二个是未来核心技术的研发与采购模式。

软件，我们开发一个车，在传统的思维里面就是造型、硬件、性能、操控、空间这些比较物理的东西。汽车行业发展到现在，汽车已经不再是汽车了，汽车已经变成了汽车人，他要有思维，他要能跟你交流，他是你对话的一个对手，他能把你带到你想去的地方而不用你驾驶，智能化、网联化、电动化、共享化，四化，刚才赵老师已经讲过。这块来讲，我们采购应该怎么做？神龙公司目前的发展也碰到了这个问题，我们作为一个欧系厂在中国，而中国又是这个市场最蓬勃发展的一个国家，如何让欧系车在这个领域能够成长得更好，最近我们公司团队也在思考这些东西，在我们改进车上怎么做、在全新车上怎么做、在跨平台上怎么做。我们跟谁合作，这里面有传统电子电气的供应商，也有全新的新势力，我们应该跟谁合作，老的电子电气供应商如何跟新势力的供应商合作，我们三者如何合作，这些都成为了我们要思考和要解决的问题。

同时，在四化的过程中，不论是电动化、智能化、互联化还是共享化，都有很多要解决的问题，包括一些技术难点需要克服。怎么去做这些事，怎么去摊薄这块的成本，在我们身边能看到很多例子，比如说今天佛吉亚做内饰的，做座椅的，但是他成立了佛吉亚歌乐电子公司，在向这方面转型。我们的股东之一，PSA集团，他也在不远的过去吞并了欧宝，现在正在跟FCA合并，明年一季度会完成这个工作。关于这些工作我的理解是，一方面降低采购成本，一方面是通过扩大采购额、扩大产量来分摊未来全新技术开发的研发成本。这个就是提醒我们的地方，对未来新技术的开发，看着很美好，但是成本很高，我们怎么应对这个挑战，这是需要慎重考虑的。

供应链的本土化势在必行

第三部分，我想讲供应链的本土化。刚才我讲疫情期间让我们理解了很多，包括目前中国本身的零部件企业，包括一些新生的服务或者是零部件的供应商，以及适合新四化的领域。中国的供应商在这几十年的发展历程里边，实现了从不会制造到会制造了，从会制造了到会研发了的技术跨越，不断在成长。从我们的实际来讲，PSA扩大在中国的成本，采购额今年达到30亿欧元，他在充分利用中国崛起的优势，对于我们来讲，这个优势我们要固守；同时我们还要进一步承担起主机厂的责任，把更加尖端的东西给更多的、具备一定能力的中国本土供应商来开发，让他们成长得更好，让我们的供应链掌握在自己手里面。

因为今年的疫情，为了一个小小的电子件，我们需要等待，因为一个小小的机械件我们需要等待，这些都让我们感觉到，如果供应链不在我们自己手里边，刚才所讲的贸易战、技术壁垒，包括疫情等这些突发的事件都让我们整个产业链陷入停顿的状态，所以大力坚决推进供应链本土化是我们主机厂必须承担起来的责任，也是必须要做的事情。

最后我想用巨变的时代，不变的规律来结束我的汇报，时代在巨变，就像我刚才说的乌卡的时代，不变的规律是什么呢？是主机厂和供应商朋友们紧密结合起来，紧盯客户需求的变化，快速的跟上，这样才能在这个市场上存在下去，这也是神龙公司正在改变的地方，谢谢！