智驾芯片竞赛走到算力之外，XHEART X7 Ultra押注"大模型定义芯片"
来源：汽车商业评论（张南）今天 10:18
撰文 | 张 南
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
程惊雷，阳氢集团创始人、董事长，上汽集团原副总裁、总工程师。1989年进入上海大众，从基层工程师做起，先后负责计划物流、企业规划和产品工程，并担任帕萨特项目经理、总指挥。
三十余年的职业生涯横跨合资汽车、自主研发、国际并购、新能源汽车、互联网汽车、智能驾驶与氢能创业，几乎完整经历了中国汽车从引进消化、合资繁荣、自主崛起，到电动化、智能化与全球化的全过程。
2026年10月16日，贾可与程惊雷在《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第15谈中，用两个多小时回望他的职业经历与产业思考。
从桑塔纳国产化、帕萨特项目，到双龙与MG Rover；从上汽自主品牌起步，到荣威RX5、斑马网络、宁德时代和智能驾驶的前瞻布局；从集团总工程师到氢能创业者，他一次次走向那些尚未被充分验证的方向。
为什么有些未来能够被提前看见，却不一定能够如期抵达？技术判断正确，为什么仍可能在资本、体制、市场和时间之间错失窗口？当中国汽车告别规模红利，进入“喧嚣的繁华、病态的美”，下一次真正的产业重构将发生在哪里？
随文刊发的“程惊雷访谈金句50条”，围绕合资与自主研发、国有企业机制、国际并购、互联网汽车、智能驾驶、氢能转型、产业价值与创业选择等主题分类整理。
1989年，程惊雷进入上海大众。新员工入职时，德方技术执行经理说，未来每一个家庭都会拥有汽车。
当时没有多少人相信。中国轿车的主要用户还是政府机关和工商单位，私人家庭与汽车之间隔着收入、供给和消费观念。程惊雷和同事觉得，那句话多少有点“灌迷魂汤”，像企业给年轻人画出的一张大饼。
他真正感受到的未来，是第一次走进上海大众生产线。冲压、焊接和总装按照统一节拍运行，设备、物流、质量和人员被组织在同一套工业体系里。放在十年后看，那些设备并不先进，但对一个从大学校园走出来、熟悉的中国工业仍以手工和半手工为主的年轻人来说，这种生产方式足够震撼。
程惊雷学的是自动化控制。他选择汽车行业，考虑过收入和专业，更重要的是想找一个可以长期投入、一直做到退休的行业。汽车在中国才刚刚“露出尖尖头”，机械、电子和控制又恰好可以在一辆车上汇合，他因此主动参加竞争，进入上海大众。
1989年至1991年，上海大众与上海汽车制造厂并存。程惊雷后来到上海汽车制造厂参观。上海牌轿车年产量接近8000辆，在当时已是中国轿车工业从未有过的高度，但从产品成熟度、可靠性和生产体系看，与桑塔纳所对应的帕萨特B2并不在一个等级。
上海牌生产线后来被吸收，用于生产桑塔纳。年轻的程惊雷没有把它理解成一场需要感伤的品牌消失，他更直接地相信，如果由个人和市场选择，产品最终会经历优胜劣汰。
真正出乎他意料的，是这个过程来得如此之快。2003年，中国汽车消费进入垂直上升的井喷期。1989年听上去像大话的“每个家庭都会有汽车”，只用了十几年就从愿景变成现实。
另一个超出预期的变化发生在最近几年。中国新汽车以此前人类汽车工业没有经历过的速度走向全球市场。程惊雷回忆，2015年前后，上汽在做战略业务规划时曾判断，十年以后，中国汽车有机会在海外市场实现1000万辆直接销售。如今，行业接近了当年的判断，但速度仍然比他预计得更快。
汽车家庭化和中国汽车全球化，一旧一新，是他职业生涯中两件最出乎意料的事。它们也构成了这场访谈的起点：未来可以被想象，也可以被研究，但最终怎样到来，常常超出个人和组织的计划。
程惊雷在上海大众从基层工程师做起，后来先后担任计划物流部、规划部和产品工程部负责人。1997年至2000年，他担任帕萨特项目经理和总指挥，参与技术协调、项目推进、质量认证和采购。自动化控制专业的知识，由此与生产、物流、规划、产品和项目管理连接起来。
在他看来，合资企业首先完成了两项基础工作。
第一件是国产化。上世纪90年代，中国汽车消费的主力是1965年至1980年出生的X世代。受经济发展阶段和消费经验影响，这一代人普遍仰望海外产品，对外资品牌有很高认同。合资企业把成熟车型带进中国，也推动国内供应商从无到有建立起符合整车标准的零部件能力。
第二件是人才训练。制造、质量、物流、采购、营销和产品工程不再是各自独立的岗位，而是围绕一辆车的开发、生产和销售形成完整系统。程惊雷把这种能力比作基础教育。一个人要形成自己的思想和方法，必须读过小学和中学；中国汽车后来能够做研究、创新和自主开发，也绕不开最初对现代汽车工业方法的消化和吸收。
这也是他重新解释“以市场换技术”的出发点。
他把技术分成产品技术和开发技术。产品技术是一款已经完成的产品以及围绕它形成的制造能力；开发技术则是把产品从无到有做出来的方法、流程、知识库和经验。商业合作可以引进产品，也可以在合作中学习体系，但任何一家拥有开发技术的企业，都不会把核心能力完整交给一个自己无法掌控的体系。
因此，他不赞成用高铁后来的发展方式简单否定汽车合资。高铁大规模引进与发展的时间更晚，那时中国的工业体系、材料基础、资本能力和组织经验已经与1980年代、1990年代不同。后来的成功包含此前长期积累，不能反过来证明最初的学习没有意义。
“不能用第七个、第八个馒头，去评判第一个、第二个馒头没有用。”程惊雷说。
合资没有直接交出一套中国自主汽车的答案，但它让一代汽车人知道一辆现代汽车应该怎样被定义、开发、制造、销售和服务。这个过程不够浪漫，却是后来所有跨越的底板。
2003年，中国汽车市场开始井喷，上汽也在这一年启动自主品牌准备。与此同时，吉利、奇瑞、长城等企业已经从更早阶段进入造车。
后来，人们经常用所有制解释两类企业的差异：国有汽车集团躺在合资利润里，缺少自主创新动力；民营企业没有退路，只能自己奋斗。程惊雷认为，这种评价抓住了部分结果，却忽略了不同企业开始造车时面对的历史边界。
合资起步时，中国经济仍以国有资本为主导，承担合资任务的自然是国有企业。到自主品牌兴起时，国有大集团和草根企业面对的约束已经不同。
国有企业需要遵守知识产权规则和国际合作承诺，也更倾向于正向开发；新进入者则能接受不够完整的产品和更具灰度的做法，用较低成本和较快速度解决中国家庭轿车从零到一的问题。
程惊雷认为，两条道路的最大差别不在于谁更勤奋，而在于做法和边界。
正向研发需要长期积累。发动机燃烧的热力场、变速箱匹配、车身结构、材料应用和整车可靠性，都不是拿到一个样件就能复制的能力。为什么这里要留一个孔，为什么那里要增加两根筋，为什么选用某一种厚度和材料，答案存在于多代产品形成的知识库里。
如果硬点不动、结构不改，只复制结果，车也可能被造出来并卖出去。程惊雷把这种做法称作“灰度研发”。“说得好听叫借鉴，说得不好听就是copy paste。”
他并不因此否定草根路径。早期民营企业用市场能够接受的产品解决了家庭用车需求，也为自身积累了资本、供应链和品牌。很多后来成为行业主角的企业，本来就从草根起步。国有集团希望通过更规范的正向研发获得完整能力，则承担了更长周期、更高成本和更多合规约束。
竺延风当年提出“耐住寂寞二十年”，表达的正是正向研发的时间代价。发动机不做几代，经验数据无法形成；材料更换以后，如果受力结构、厚度和冗余不重新验证，所谓创新就可能变成误用。某种工程塑料可以用于制动部件，不代表把原来的钢结构直接换成塑料仍然安全。材料名称变了，设计逻辑也必须重做。
程惊雷不愿用今天的成败替过去的每一种选择下结论。民营企业让中国汽车更快进入市场，国有集团试图搭建完整研发体系。两股力量相互竞争，也相互补充，共同构成了中国自主品牌从萌芽到成长期的过程。
韩国KG Mobility（简称KGM，前身为双龙汽车）
上汽收购双龙，是自主品牌探索中代价沉重的一步。
当时，上汽希望通过跨国并购获得底层产品架构、开发知识和研发体系。目标不是买来一款车型，而是缩短从消化吸收到自主开发之间的距离。最终，并购在技术融合、企业治理、劳资关系、法律制度和社会环境中遭遇失败。
程惊雷认为，这次失败至少让上汽认识了两个问题。
其一，股权并购不等于技术融合。两家企业在研发流程、知识体系和组织文化上能否真正合为一体，远比完成交易困难。其二，跨国经营不能只计算机会，还要理解不同国家的法律、资本市场和社会结构，并提前准备后手。
此后收购MG Rover相关资产时，上汽采用了不同方式：收资产，而不是收股权。资产收购可以获得品牌、平台和技术资料，同时减少对原有公司全部历史责任的承接。后来北汽收购萨博资产，也采取了相近思路。
这类变化并不意味着国有企业不再希望进行全球并购，而是说明风险边界已经改变。在半导体和汽车零部件领域，真正大规模进行股权收购的主体后来更多是民营资本，也与国有资本和民营资本在决策机制、风险承担和约束条件上的差异有关。
“没有人没有摔过跤。”程惊雷说。失败的价值不在于把损失重新包装成成功，而在于它是否为下一次行动留下了判断风险的方法。
在上汽后期，程惊雷分管战略与业务研究、技术创新，也参与创新投资。团队研究人口结构、人口流动、居民收入、可支配收入、康波周期、产业政策和技术变化，再把这些变量放进企业规划中进行沙盘推演。
他举了两个判断。上汽在相关规划中认为，国内汽车市场会在2018年前后接近阶段峰值，规模约为2920万辆，上下浮动约50万辆；团队还曾判断，新能源汽车年销量在2020年前后可能达到300万辆。后一个目标受疫情影响延后了一年，市场随后跨过300万辆。
这些数字并非一时灵感。汽车最终为人服务，人口、收入、城市流动和经济周期决定需求；技术能否进入市场，还取决于成本、基础设施、政策和用户体验。
程惊雷负责战略研究时，回答的是“做什么、怎么做、为什么做”；负责前瞻技术时，团队研究自动驾驶、新材料、燃料电池等方向；与首席财务官共同参与创新投资时，又需要把技术判断转化为资本选择。
2012年至2013年前后，上汽开始探索互联网汽车，并与阿里合作，最终推出荣威RX5。
它要解决的不是给传统汽车增加一块屏幕，而是把汽车能力和移动互联网能力放进同一套产品语言。汽车公司懂整车，互联网公司懂在线服务和用户交互，如果双方各做各的，两套语言很难交换。成立斑马网络，是当时整合两种认知的组织办法。
荣威RX5后来成为爆款，“互联网汽车”也第一次成为普通用户能够理解的产品标签。程惊雷认为，互联网汽车不可能靠一次开发永久成立。用户会不会长期使用，产品能不能持续叠加不可或缺的体验，都不是静态问题。
今天，上汽与火山引擎、豆包等开放生态合作，不再完全沿用早年的合资模式。程惊雷并不认为这能反过来证明斑马模式错误。移动互联网时代的能力边界大致可见，人工智能则进入路径规划、智能驾驶、世界模型和持续学习，技术深度、迭代速度和资源使用方式都发生了变化。不同阶段需要不同的合作结构。
上汽与宁德时代的合作也发生在这一轮布局中。程惊雷代表上汽参与宁德时代股权投资，双方又在溧阳成立动力电池合资公司。
整车企业与电池企业通过资本和产能深度绑定，后来成为行业常见模式。上汽如果没有判断电动化方向，不会做如此大规模的动力电池投资；但在纯电、插电混动和混合动力的市场节奏上，国有企业仍需要同时考虑财务表现和资产风险。
智能驾驶的起步同样很早。按程惊雷在访谈中的回忆，上汽曾成为余凯相关创业项目和Momenta的重要机构投资者，并在2015年至2016年前后建设用于智能驾驶训练的智算中心。
他参与了这些项目的规划和推进。后来国内形成大规模Robotaxi测试和示范运营，在他看来，中国与美国的差距没有外界想象得那么大。
上汽还较早布局5G，与华为合作，建立前瞻技术研究机构，并把创新投资延伸到美国和以色列。程惊雷离开上汽时，一些汽车界朋友告诉他，他们每天早上看简报，想知道“上汽又干了什么”。
这些布局没有全部转化为市场领先，也不能用一张项目清单证明企业已经成功。它们至少说明，上汽并非没有看见变化。
汽车产业在2014年至2015年前后进入新的技术周期。2015年5月，贾可提出“汽车四化”。2017年4月，上汽也提出汽车新“四化”，将方向概括为“电动化为基础、网联化为条件、智能化为关键、共享化为趋势”。
传统汽车时代，国有企业与民营企业在定义、开发、制造、销售和服务一辆汽车上的能力差距已经缩小；进入高度不确定的新汽车阶段，资本属性和组织机制开始放大差异。
程惊雷把影响企业行动的机制分成四类。
首先是风险机制。企业能否允许探索失败，失败以后由谁承担责任。其次是决策机制，战略判断能否快速形成，执行信息又能否从下向上传递。第三是运营机制，新业务能否摆脱原有流程和财务要求的束缚。最后才是激励机制，团队是否愿意为长期目标承担短期压力。
国有企业并非没有人拼命。上汽做自主品牌时，管理层和团队讲的是“十年里面脱三层皮”。但个人努力不能替代系统机制。企业越大，已有业务越多，需要平衡的资产、利润、就业和社会责任也越多。它可以同时布局动力电池、智能驾驶、互联网汽车和燃料电池，却很难在一个尚未验证的方向上破釜沉舟。
这也是上汽新能源路线一度被认为偏保守的背景。方向判断与资源下注不是一回事。企业知道电动化将来，却还必须要判断纯电、插电混动和混合动力分别在什么时间形成市场，现有产品和利润又能否支撑持续投入。
现实就是这样残酷。
贾可在对话中把这种状态概括为“灵魂跑到了身体前面”。程惊雷回答，人的意识本来就应该走在行动之前，关键是行动的决策和约束能不能跟上意识。
中国汽车产业过去习惯低调学习。程惊雷认为，到了今天，除了技术和产品，企业还需要更主动地表达“I can，I do”，而不能一直停留在“You can，I follow”。
显然，看得早，只能增加选择，能否抵达，则取决于组织愿意承担什么风险，能够调动多少资源，又能否在技术、资本和市场的时间差中持续行动。
2018年，程惊雷正式离开上汽。他说，自己是当时少数受到竞业限制的中国汽车高管之一。三年过渡期里，他没有直接进入另一家整车企业，而是帮助朋友做投资和产业研究，也让自己从二十多年超负荷运转中慢下来。
离开时，他已经判断汽车行业的高度内卷无法避免。他用一句话描述未来：“喧嚣的繁华、病态的美。”
繁华来自技术、资本、产品和企业数量的集中爆发。病态则来自投入增加、收益变薄。2003年至2019年是中国汽车的规模增长期，扩大市场能够覆盖许多组织问题。2020年以后，新能源汽车加速发展，本土市场不再提供同样的规模红利，新技术投资不断增加，价格竞争却持续压低利润。
程惊雷不认同国有企业“旱涝保收”的简单说法。在上汽最后几年，他和团队推进的许多项目都没有确定答案。投资宁德时代、布局5G、与华为合作时，没有人能预先知道宁德时代后来会达到怎样的规模，也没人能保证每一笔技术投入都形成回报。
国有企业的压力是同时满足“既要、又要、也要、还要”；民营企业和创业公司的焦虑则更直接，表现为成功与失败、现金流与生存。两种机制承担压力的方式不同，都不轻松。
三年停顿让程惊雷从组织内部的连续行动中抽身。他仍然关注汽车，却开始把汽车放进能源系统、技术变革和产业价值中重新审视。2021年底，他选择再次进入一个尚未形成共识的领域。
程惊雷与氢能并不陌生。
上汽早年参与国家863计划氢能项目，他本人也曾担任国家氢能工程中心董事长。长期接触让他形成了一个判断：公众对氢能的理解经常被两个等号限制，一讲氢能就等同于氢气，一讲氢能就等同于氢燃料电池汽车。
他创办阳氢集团，不是为了再做一款汽车，也不是把全部商业前景押在燃料电池乘用车上。恰恰相反，他认为乘用车和占较大比例的短程重卡，终端用能仍会以电为主，因为直接用电效率最高。氢能需要解决的是电动化背后的能源系统问题。
访谈时，中国新能源汽车保有量已达到约4000万辆。如果这一数字继续增长，补能问题不能只看一辆车充电需要多长时间，还要看电从哪里来、在什么时间生产、怎样被储存，以及大量车辆集中补能时电网如何承受。超充、换电和换充一体站提高了终端效率，背后仍需要稳定、灵活并能跨时空调配的能源供给。
从化学角度看，煤炭、石油和天然气都是含氢能源，只是依赖自然形成的资源。面向碳中和的新氢能，需要用工业手段生产，把风电和光伏等边际成本接近于零、但具有波动性的能源，转化为能够大规模储存、运输和使用的氢、氨、甲醇等载体。
“最大的储能是氢基能源。”程惊雷说。
他把国家对氢能的方向归纳为四个定位：保障能源安全，促进双碳目标实现，支持风电光伏持续规模发展，以及推动国际国内联动，形成可以输出的未来能源解决方案。
对应的应用也有四类。第一是电力，氢能可以连接波动的可再生能源与稳定用能；第二是交通，覆盖陆地、水上和空中，不同场景需要不同能量密度和补能方式；第三是化工冶金，用低碳氢替代部分传统化石原料；第四是规模储能，把风光电转化为能够跨时间、跨地域配置的能源载体。
在这套体系中，电能与氢能不是简单竞争关系。电适合高效率终端使用，氢基能源适合储存、运输、化工转化和部分高能量密度场景。它们与核能、水电共同构成未来能源系统。
程惊雷判断，中国已经把风电、光伏和电化学储能发展成大规模产业，也可能把氢能系统变成一种可供全球使用的平权解决方案。“说到底，没有氢能是万万不能的。”
阳氢集团选择做应用解决方案，而不是单一汽车零部件。程惊雷说，能源产业链很长，每家企业只能做好自己的角色和定位。公司已经在青岛研发出第一套大功率系统；据他介绍，国内相关方向有三四十家企业参与，阳氢目前处于全球头部位置。
技术位置并不等于商业结果。氢能需要政策、基础设施、成本和应用价值同时成熟。
程惊雷观察到，中国企业推广新技术时习惯先讲成本，而不是先讲价值。如果新能源汽车早期只按当时成本判断，这个产业就不会启动。政策通过财税和非财税方式推动技术迭代、基础设施建设和市场使用，才把新能源汽车逐渐逼近2020年前后的爆发拐点。
氢能也需要类似的转换链条，但不能照搬新能源汽车路径。电力、交通、化工冶金和储能的用户、收益模型和建设周期都不同，产业必须逐一找到能够形成真实价值的场景。
程惊雷把五十多岁创业的目的概括为“价值体现”。
他过去在汽车企业不断规划新技术、新应用和新机会，今天希望把判断变成一家公司的产品和业务。真正基于价值创业，前提是乐观；但技术价值、社会价值和个人价值越需要长期积累，过程越煎熬。
“水深则流缓。”他说。短期获利的业务可以迅速判断输赢，能源系统这样的行业只能长期投入，等待政策、技术和市场共同形成拐点。
他用“守黑”形容这个阶段。英伟达和特斯拉都经历过接近破产的时刻，中国新能源汽车企业也曾在融资、产品和市场低谷中寻找出口。创业者要守得住黑暗，才能看到隧道尽头微弱的光。
“耐得住寂寞，受得了打击，要熬，熬出来。”
但熬并不保证成功。技术方向正确，不等于企业一定得到商业回报；资本市场的成功与商业应用的成功也不是同一回事。时点过早，市场还没有形成；时点过晚，先行者已经占据资源。程惊雷借用投资圈的玩笑说：“干早了变烈士，干晚了变历史。”
如果阳氢没有在他期待的时间内跨过商业拐点，他会遗憾，但不会认为探索毫无价值。财务价值会在不同主体之间转移，技术价值和行业价值则会沉淀。只要方向成立，今天的工程经验、应用方案和失败教训，都可能成为后来接续者的起点。
创业者真正需要回答的是，在正确的时间，能否用正确的方式做正确的事情。方向、方式和时间缺少任何一个，愿景都可能无法转化为结果。
程惊雷说，他没有后悔离开上汽。“这个有什么好后悔的。”他真正享受的是挑战。工作对象从整车转向能源，面对未知问题并建立解决方法的习惯没有改变。
谈到中国汽车过去20年，程惊雷把它分成两个阶段：前10年是自主品牌萌芽期，后10年是以新能源汽车为核心的成长期。中国汽车已经在国内市场完成一次重大转换，也开始快速全球化，但还没有到真正改变世界、完成翻盘的时候。
电动化和智能化改变了产品形态，行业的价值来源和商业结构却没有同步重构。多数企业仍依靠卖车获得有限利润，围绕相似的电池、屏幕、智能驾驶配置和价格展开竞争。新技术投入越来越高，传统一次性销售的利润率却只有百分之三点几。
程惊雷概括：“我们是扛着新汽车的旗，干着老汽车的套路。”
如果中国汽车只是把现有产业链复制到更多国家，把更多产品卖到海外，可以获得规模，却不一定创造新的行业价值。出口越大，越会面对贸易摩擦、本地化生产、关税和全球供应链重组。企业必须研究海外国家的产业利益和贸易平衡，而不能把全球化理解为简单增加出口数量。
未来的“新兴汽车行业”至少会在三个方面变化：技术形态、使用方式和资产商业模式。软件定义汽车、世界模型、Robotaxi、滑板底盘、6G、卫星通信和新的数据交互都可能成为变量。用户是否必须拥有一辆车，车辆由谁投资和运营，收入来自一次性销售还是持续服务，都会影响行业价值结构。
程惊雷先前把智能化定义为新汽车的关键、共享化定义为趋势，因为两者结合以后，汽车产业的发展逻辑可能发生根本变化。人是情感动物，永远会有人愿意拥有和驾驶自己的汽车；但社会的一般用车方式和资产结构，可能与今天不同。
产业洗牌也会因此出现两种力量。现有企业继续按照传统模式厮杀，即使活下来也可能遍体鳞伤；如果恰好在这时出现技术和商业模式拐点，新的进入者可以用不同成本和价值结构收割旧体系。程惊雷没有把它称为“致命一击”，而是“被收割”。
这也是特斯拉持续投入CyberCab的原因。至于现在Roadster展示的极端加速和推进技术，也有其深意。它未必能直接成为大规模商业产品，却能强化特斯拉与SpaceX之间的技术想象。技术展示与商业产品是两件事，前者的价值在于告诉用户，这家公司是谁，它准备把什么能力带入下一代产品。
程惊雷认为，中国汽车企业也必须回答两个问题：让用户知道“我是谁”，并让用户能够清楚说出“我为什么要买你的产品”。如果两个答案都模棱两可，参数领先很快会被同质化竞争消耗。
《汽车商业评论》20周年JackTok这次特别访谈接近结束时，贾可问，中国汽车未来能不能真正站到世界前列。
程惊雷回答：“难，但是必然。”
“必然”不是对某一家企业必胜的预测。他把汽车工业一百多年的变化概括为几个转折：奔驰创造汽车，福特用流水线把汽车变成可以大规模销售的商品，丰田用精益生产持续改善效率和成本，随后是欧洲、美国、日本和韩国汽车的全球化。
中国汽车如果要推动下一次变化，必须超越现有产品和规模优势，形成新的技术形态、使用方式和价值来源。
“难”来自转换过程。2003年至2019年的规模红利已经结束。2020年以后，本土市场增速下降，新能源汽车和智能化需要更多投资，收益却被价格竞争持续摊薄。用旧技术、旧方法和旧产业逻辑继续竞争，只会进入边际收益递减。
2014年前后，上汽曾做过社会调查。超过九成受访者不考虑新能源汽车，主流消费人群中还有六七成不会考虑自主品牌。十年以后，选择已经完全改变。程惊雷因此相信，今天看似遥远的变化，同样可能在下一个十年成为常识。
新的消费者也带来新的约束。Z世代更愿意选择中国品牌和电动汽车，但他们的可支配收入和对未来收入的预期更低，希望用更低成本获得更好的体验。汽车企业不能只继续堆高配置，还要在可负担的价格里建立清晰价值。
过去40年，中国社会从农业和手工业走向重工业、互联网、数字化和智能化，平均八到十年就出现一次明显迭代。汽车业参与了这段进程，也在几十年里走过西方汽车工业更长时间经历的普及、合资、自主、电动化和智能化。
程惊雷期待，再过十年，当《汽车商业评论》从20周年走到30周年，中国汽车能够以新的形式和新的价值站到世界前列。这不会由今天的领先自动推导出来。
对他个人而言，氢能就是下一次等待。他不知道阳氢集团何时跨过商业拐点，也不把创业包装成成功故事。方向值得投入，他愿意承担时间成本。
三十多年前，那个不相信每个家庭都会拥有汽车的年轻工程师，后来完整经历了中国汽车的普及、合资、自主、电动化、智能化和全球化。今天，他又在一个尚未完成的能源系统里工作。
访谈最后，贾可开玩笑说：“我们都是老灯了。”
程惊雷接过话：“老灯的年龄，小灯的心态。”
完整视频请拷贝：https://weixin.qq.com/sph/ABZvOlHkPD
JackTok特别对话：
第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？
第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？
第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严
第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段
第05谈 贾可对话冯擎峰：人生需要不断重启
第06谈 贾可对话戴雷：拜腾失败之谜与中欧汽车工业角色倒转
第07谈 贾可对话应宜伦：他赌对了什么？
第08谈 贾可对话吴甘沙：看见了未来，为何抵达者寥寥？
第09谈 贾可对话李宏鹏：重新理解坚持、失败和人生下半场
第10谈 贾可对话林密：造车退场之后，他闯进了哪里？
第11谈 贾可对话许敏：中国汽车还需要第二本《十万个为什么》
第12谈 贾可对话王朝云：54岁创业，9年亏损，他还在期待明天
第13谈 贾可对话陈斌波：看清条件、接受边界、与变化相处
第14谈 贾可对话经济学家刘胜军：中国汽车“动作变形”之辩
第20谈 贾可对话刘韧：二十年，不断把自己架起来的人
以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第15谈程惊雷金句50条。
①
汽车工业与自主研发
1. “中国的新汽车，正在以前所未有、人类历史上没有发生过的速度走向全球化。”
2. “如果让个人选择、让市场选择，最终一定会走向优胜劣汰，这不以任何人的意志为转移。”
3. “合资带动了国内汽车零部件从零到有，也培养了现代汽车产业最基础的能力。”
4. “一个人要形成自己的思想和方法，绕不开小学六年，也绕不开中学六年。”
5. “技术有两种：一种是产品技术，另一种是开发技术。”
6. “任何一个拥有开发技术的人，都不可能把它交给自己不能完全掌控的体系。”
7. “不能拿第七个、第八个馒头，去证明第一、第二个馒头没有用。”
8. “正向研发，就是既要知其然，也要知其所以然。”
9. “发动机研发中的经验数据，不研发几代发动机，怎么可能搞得定？”
10. “说得好听叫借鉴，说得不好听就是‘copy paste’。”
11. “为什么这里要留一个孔，为什么这里要加两根筋，如果这些都不知道，做出来能卖，也不等于掌握了技术。”
12. “这个世界最终的成王者，都是从草根发展起来的。”
13. “评价过去的历程，需要看历史的经纬。”
14. “下一步真正比拼的，是聚合资本、聚合资源的能力，以及承受风险的机制。”
15. “电动化为基础，网联化为条件，智能化为关键，共享化为趋势。”
②
技术趋势与企业机制
16. “不同的资本属性，对一个剧烈变化行业的约束是不一样的。”
17. “我们做自主品牌时讲得很清楚：十年里面脱三层皮，还是要拼命干。”
18. “过去十年走到了‘新汽车产业’，未来十年要走向‘新兴汽车行业’。”
19. “没有人没有摔过跤。”
20. “真正走向全球化，不能以为一次并购就能自动实现技术体系的融合。”
21. “互联网汽车不是一个静态问题，它必须不断叠加新的用户体验。”
22. “移动互联网能够发展到什么水平，实际上看得到上限；人工智能的快速迭代完全不同。”
23. “国有企业会做出布局，但相对来说会更加审慎。”
24. “中国汽车产业要更加大声地讲出来：I can，I do。”
25. “汽车市场最终是为人服务的。人口结构、人口流动和可支配收入，都会决定市场。”
26. “人的意识总要走在行动前面，关键是决策和约束能不能跟得上。”
27. “我在2018年就看得出来，汽车行业的高度内卷无法避免，‘喧嚣的繁华、病态的美’必然会发生。”
③
氢能与创业
28. “对氢能有两个认知偏差：一讲氢能就只讲氢气，一讲氢能就只讲氢能汽车。”
29. “电能和氢能，将共同构成未来能源体系的重要主体。”
30. “乘用车和大多数短程重卡，终端用能以电的形式体现效率最高，但补能系统离不开氢能。”
31. “人类需要用工业手段和产业逻辑，把边际成本接近于零的风光电，变成能够广域、灵活、大规模应用的能源。”
32. “最大的储能是氢基能源。”
33. “守得住黑暗，才能看到隧道尽头微弱的光明。”
34. “耐得住寂寞，受得了打击，要熬，熬出来。”
35. “整个产业链很长，每个人只能做好自己的角色和定位。”
36. “我们习惯一讲新东西先讲成本，而不是先讲价值。”
37. “如果只讲成本，新能源汽车这件事当初就做不起来。”
38. “一个产业要经过不断打磨，才能被逼进爆发的拐点。”
39. “五十多岁走上创业这条路，目的很清楚，就是价值体现。”
40. “真正基于价值创业，思考一定是乐观的，但过程必然是煎熬的。”
41. “在‘水深则流缓’的行业里，要守正，要坚韧。”
42. “说到底，没有氢能是万万不能的。”
43. “没有乐观主义，伊隆·马斯克早就死好几回了。”
44. “即使没有马上成功，这个过程也能为后面的接续者变成一种价值。”
45. “财务价值总在不同主体之间转移和流动，技术价值和行业价值却会不断沉淀。”
46. “创业者要想清楚：在正确的时间，用正确的方式，做正确的事情。”
47. “干早了变烈士，干晚了变历史。”
④
中国汽车的未来
48. “未来汽车的技术形态、使用方式和资产商业模式，都会发生巨大变化。”
49. “我们是扛着新汽车的旗，干着老汽车的套路。”
50. “难，但是必然。老灯的年龄，小灯的心态。”
