“现在很多人教我做CEO，我该听劝就必须听劝，连劝都听不到，那就真的很麻烦。”

据媒体爆料，3月14日，在一次员工内部活动上，蔚来创始人李斌如此坦言。当天，李斌向员工解读了“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。

成立近11年来，蔚来凭借科技、服务和商业模式方面的创新，在高端纯电市场占据一席之地，打开了中国汽车高端化发展的大门。然而，始于2023年的车市价格战，让中国车市的竞争迅速复杂化。相比部分友商通过产品定位和成本控制实现规模化上量，蔚来则暴露出了经营效率、成本控制和资源分配等方面的问题。为扭转局面，蔚来正在推进组织变革，落地CBU（基本经营单元）经营机制。用李斌的话来讲，这是“重塑蔚来的尊严”。

李斌此前曾公开表示，2025年将是蔚来的“四个大年”：技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年，新车型、新技术、换电站县县通和进入国家市场将在今年全面推进。

变革已到深水区，只能把钱花在刀刃上

“我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”

针对投入最大的研发部门，李斌直接指出过往的问题： “目前我们有500个大大小小的研发项目，100多亿投资到各个研发项目上去，过去立项只算对外付费成本，内部人员投资计算很不严肃，都是框算，很难算清一个研发项目到底花多少钱。另一个问题是项目闭环体系，最后有没有交付结果，谁对结果负责，查核检验在什么节点，闭环体系不严格。要把这些账都搞清楚，把项目里每个人的时间、工作、支出都算清楚账。”

为改变这一局面，蔚来通过CBU机制严格计算每个项目的投资回报，确保每个项目都有明确的责任人和闭环机制，避免资源的无效投入。李斌强调，CBU机制的核心在于将公司的各个业务单元细化为最小的经营单位，通过精细化管理，提升每个经营单元的效率和产出。

据了解，李斌按照CBU机制将公司的各个业务模块划分为12个核心经营单元，涵盖研发、市场、生产等关键领域。每个经营单元都将有明确的经营目标，以及可量化的单元的投入回报和经营结果。通过这种方式，蔚来希望能够实现资源的优化配置，确保每个项目的投入产出比最大化。

在2024年，蔚来数字化发展部门和工业化部门已经基于“基本经营单元”做了很多尝试，以工业化相关的数字系统研发项目为例，回报高的工作会被提高优先级，回报低的工作会被降低优先级，减少投入或直接取消。

李斌的反思，从感性决策到理性经营

除了提出团队管理的问题，李斌还坦承自己的决策失误，并进行自我检讨。

“我本人确实需要提高经营意识，需要检讨。以后即使是我说要干，算不过来账，也不要干。”李斌表示，作为公司高管，他需要提高经营意识，避免感性决策，确保每个项目的投资回报都能被清晰计算。为此，李斌首先明确一点：今后的决策必须基于严格的财务分析和投资回报评估，即使是他本人提出的项目，如果不能通过评估，也不应该执行。

李斌还直言，过去蔚来在管理上存在一定的惯性，很多项目因为历史原因或预算惯性而继续执行，完全不考虑市场环境是否发生变化。通过CBU机制，蔚来将打破这种惯性，确保每个项目都能根据当前的市场环境和公司战略进行动态调整。

从李斌的话里话外，外界看到了他从感性决策到理性经营的转变，这意味着蔚来正在推进的组织变革，将会非常彻底。

当然，组织改革必伴随阵痛。推进CBU机制落实过程中，蔚来在尽力保证每位员工参与高产出的项目，无形中对员工的工作方式构成改变。其中，新制定的“工时填报制度”引发不少员工“吐槽”。这一切，李斌看在眼里。

“填报工时，在华为等等很多公司都是基本操作，我们怎么就不能搞？”李斌直接了当表示，这和“真诚、关爱”的组织文化不冲突。“把每天干什么事、做什么项目说清楚，很正常。不愿意填工时，不愿意关联项目，只能说明一个情况，就是你所在的岗位不应该存在，你应该去找别的工作。”

按照李斌的初衷，通过工时填报让真正为公司创造价值的员工得到应有的认可，并让浑水摸鱼的人暴露出来。

“四个大年”迫在眉睫，蔚来能否重塑尊严？

在今年春节后的一次直播中，李斌首次提出了2025蔚来“四个大年”计划，包括“产品大年”、“技术大年”、“换电站建设大年”和“国际化大年”，背后的潜台词是蔚来将在这四个领域全面爆发。

按计划，从2024年4月开始，蔚来将进入密集的产品发布周期，蔚来、乐道和firefly萤火虫三个品牌都将推出影响市场格局的新车，实现“产品大年”。另外，蔚来还将陆续交付多项前沿技术成果，包括满血版整车全域操作系统SkyOS·天枢、自研智驾芯片等，实现“技术大年”。其中，将在3月末开启试驾的行政旗舰ET9，搭载了自研芯片、天行底盘和全域900V架构等核心技术，被视为“四个大年”的关键棋子。

不过，2025年第一季度即将过去，蔚来整体销量仍未呈现明显增长势头，外界对蔚来的诸多计划仍然存疑，特别是管理层面。面对质疑，李斌就是一个字——“认”。他说：“我们既不妄自菲薄，也不自欺欺人，管理本来就没有止境，我们就从管理上把自己的尊严挣回来。”

李斌透露，在CBU机制已经落地的基础上，二季度会持续打磨并全面执行，三季度基本上要做到融会贯通。到了四季度，依靠该机制与管理效率的提升，通过新品带来的销量和毛利率的提升，实现盈利。

“我们现在就是有错就改，小鹏能改好，我们怎么就不能改好？”内部活动最后，李斌为所有员工打气，希望大家快速转变思想，不过李斌心里很明白，接下来大家要面对的是一场又一场硬仗……