中国之后，特朗普枪口瞄准德国
来源：汽车商业评论（张鸥）22年5月24日 11:30
“想要制造一辆汽车，共需要2500个零件，然而只要有一个零件缺失，剩下的2499个都毫无意义。”特斯拉Model S的前供应链战略主管彼得·哈森坎普（Peter Hasenkamp）曾这样强调一个特殊零部件的重要性。
可汽车制造商们并没有做到防患于未然。
疫情冲击下，汽车行业终于被这个稀缺的零部件逼入了困境——极小的、通常无处不在的半导体。
2021年，汽车制造商们不得不取消1000万辆汽车的制造计划。到2022年，对半导体的需求依然超过供应量的10%，因此车企们极有可能在2022年继续取消700万～800万辆汽车生产，在2023年取消400万辆。
不仅仅是汽车制造商，许多产品依赖半导体的工业公司同样如此。正如美国政府在其“简报室（Briefing Room）”博客中指出的那样，“半导体的匮乏不仅影响了汽车行业，而且还拖累了美国经济，可能会使GDP增长减少近一个百分点。”
企业管理者如何才能防止这种情况再次发生？
很简单，他们需要转变与供应商的合作方式。这里的供应商不单单指他们的直接或一级供应商（Tier 1），还包括下游企业：设计和制造半导体的公司；为这些制造商提供硅片的公司以及包装半导体的公司——基本上是负责供应链中每一个关键环节的企业。
而且，需要改变的不仅是半导体供应链。
虽然现在半导体是让所有人焦头烂额夜不能寐的主人公，但在未来，其他重要部件也极有可能出现状况，比如，已经向汽车行业缓缓走来的电池危机，制造轮胎所需的天然橡胶短缺风险。
今天，汽车制造商的CEO们平均只花了1%的时间与供应商接触。换句话说，他们几乎没有花时间去考虑或积极参与公司一半以上的预算如何支出。
事实上，这是一个不合理的现象。这不仅对企业有潜在的生存影响，在一定程度上也解释了为什么这么多公司在当前的危机中挣扎。
在一个快速变化的世界中，企业管理者需要把供应商放在业务的核心位置，确保供应商帮助他们挖掘所有关键的竞争优势来源：不仅仅是成本节约，还有创新、质量、可持续性、速度和风险管理。
要做到这一点，汽车行业的高管们不妨借鉴大科技公司的玩法。他们对供应商和采购的思考方式与其他大多数公司截然不同，而他们的方法成功确保了自己在疫情时期仍能繁荣发展。
当半导体危机袭来时，苹果、戴尔和其他公司立即行动起来，开始运作一个全天候的采购和供应链作战室。
它们从2017年的半导体危机中吸取了教训，没有为二次袭击留下任何机会。为了解决目前的状况，汽车制造商的高管们应该从中获得启发：
建立自己的半导体材料清单（在危机开始时，许多汽车品牌根本不知道他们的组件来自哪里）；
向供应商作出18-24个月的“不可取消”和“不可退还”承诺；
确保他们的供应商指定特定的组件仅供自己使用；
与供应商合作，跟踪和追查每一份订单。
除此之外，他们应该重新定位公司与直接/间接供应商的合作方式。
目前的半导体危机最早要到2023年才会减缓。在此之后，下一场危机再次扰乱全球供应链只是时间问题。
在过去的28年里，已经发生了7次半导体危机（包括这一次）。在这些关键技术的全球供应中，有大约50个阻塞点（如苏伊士运河和全球最大的半导体制造商台湾台积电）。其中任何一个都可能成为下一次半导体危机的导火线。
虽然乔·拜登（Joe Biden）已经成立了一个供应链专案小组，为美国公司解决其中一些阻塞点，但对于长期问题，立即解决的希望并不大。
因此，如果企业管理者想成为自己命运的主人，应该现在就采取行动。
所有汽车制造商的管理者都应该以大科技公司的业务方式为参考，采取行动。归根结底是为了重新平衡买家和供应商之间的关系。
在半导体危机期间，许多公司急于确保未来的半导体供应，以至于本能地扮演了祈求者的角色，迎合和服从于供应商。这对大型品牌来说并不是一个可持续的立场。他们需要夺回控制权。
从中期来看，公司管理者应该重新定位自己最重要的供应商。
科技公司把他们的关键供应商当作珍视的商业伙伴，而不是一有风吹草动就可以放弃的棋子。
建议：
汽车制造商和自己的顶级供应商发起首席执行官之间的一对一会谈，以便将这种关系从交易层面提升到更高的战略层面；
邀请供应商开发出能使联合业务更加互惠互利的方法；
在未来的半导体危机和其他危机中，对忠诚度做出承诺。
从长远来看，通过这些措施能够确保与重要的供应商发展综合的、共生的关系。大科技公司与他们具有战略意义的供应商的合作也是无比密切的。
例如，凭借苹果公司的稳定收入，台积电投资开发了苹果公司的核心产品——5纳米微芯片，从而超越了竞争对手。这样一来，苹果公司也可以抢占台积电的大部分生产能力，竞争对手便无法获得最新的技术。
在当前的半导体危机中，汽车制造商和其他公司可以采取一些类似苹果公司的措施：
承担起责任，把自己的核心技术所有内容牢牢握在手中，包括印刷电路板的设计；
使产品路线图与半导体公司的产品路线图保持一致；
提出offer，成为供应商新的、实验性技术的启动客户；
与此同时，发展自己的半导体能力，建立一定的独立性。
有一家汽车制造商实际上已经使用了大科技公司的游戏规则——具有汽车公司和科技公司双重身份的行业领头羊特斯拉。
早期，特斯拉意识到，如果它设计了控制新一代电动汽车计算机内部的硅微处理器，它不仅可以保障关键部件的供应，还可以主导整个汽车行业。
这一切最终成为了现实。到目前为止，特斯拉已经相对安全地度过了半导体危机——2021年，当汽车行业失去1000万辆汽车时，它增长了87%。
后来，其他传统车企终于一个个迟钝地醒了过来。
2021年11月，福特汽车和通用汽车分别宣布与一些大的代工厂建立合作关系。福特选择了格芯（Global Foundries）半导体晶圆代工公司，通用选择了高通和恩智浦半导体。
但仅仅根据其中一两项建议采取行动是不够的，重要的是采取系统的方法，从零开始重启供应商关系，避免同样的情况在其他一些关键部件重新上演。
只有当企业管理者真正把他们的供应商放在业务的核心位置时，才会有一个持久的解决方案来确保企业有更大的弹性和更具持续性的表现。
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